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边界模糊了

微信是什么？是QQ+Skype+录音笔+数码相机+论坛+游戏机。

IPhone是什么？是电话机+MP3播放器+数码相机+录音笔+游戏机+记事本。

你很难将微信归类，微信打破了社交软件、录音笔、数码相机、论坛和游戏机的边界；同样，你很难将iPhone究竟是什么描述清楚，它打破了电话机、MP3播放器、数码相机、录音笔、游戏机和记事本的边界。

公司的边界也模糊了，从传统的科层制、官僚制，进化为现在的自组织、阿米巴模式。互联网+时代的本质就是专注核心价值环节。非核心的如物流、生产、原料种植、财务会计、人力资源都应该外包出去。所有人都应该专注于营销和创新。那么此时外包商与公司本身的界限也模糊了。笔者很欣赏的一位中医，一家4口人，每年通过淘宝销售自制的中医药产品，销售额上千万元，其利润诸位可想而知了。企业与企业的边界模糊了，大企业与小企业的边界模糊了，甚至个人与企业的边界也模糊了。在未来，一个人就是一个企业，这种现象一定会成为常态。

如今甚嚣尘上的O2O打穿了线上与线下的边界，是虚拟与现实的融合。在实体店铺设免费Wi-Fi，将消费者接入网络，根据其以往沉淀下来的信息、行为和关系三重数据进行消费画像，精准推送产品和服务。对外提升消费者体验，为其创造价值；对内改善企业内部经营效率，对企业自身产生价值。这种购物到底属于电商还是传统零售商？

当然，O2O导致的直接后果是：线上线下的边界越来越模糊。线下渠道兴衰，直接盯着家电和快销品足矣。苏宁2011年盈利64.41亿元，2014年只有14.58亿元，上半年关了113家店，利润率0.55%。线上京东GMV同比增长82%（天猫55%，阿里34%,2015年网上零售同比增长39%），这种现象被称为：“到店不如到家。”究其本质，还是因为互联网使专业化愈加强大，每个人的时间越发值钱了。

2010年8月在美国洛杉矶成立的优步，2015年被估值500亿美元，是全球融资和估值最高的互联网公司之一。它将智能手机、APP和出租车三者合一。手机是APP的硬件载体，APP是业务流量的入口和交易的平台，出租车是价值和服务的完成者。它远远不是一家所谓的“汽车呼叫服务公司”，它2014年在圣莫妮卡提供网上订单食品服务和直升机呼叫服务，在曼哈顿提供快递服务。在华盛顿提供存储服务，还提供车库、租游艇和拼车服务。也就是说你根本无法精确定义优步的属性和边界。

正如携程网创始人、北京大学光华管理学院教授梁建章所说：“在互联网领域内，产品指的是用户交互和交易流程的设计。”相对于传统制造领域的产品，互联网+时代的产品无疑外延更加宽广，品类界限更加跨越和模糊。

边界的日益融合，带来的直接后果就是竞争的加剧，尤其是站稳脚跟的大企业，分分钟就会被不知道从哪冒出来的完全不搭边的对手给灭了。如滴滴快的所代表的共享经济，不仅直接让掌握着人脉、资源和资金的出租车公司的大佬们坐卧不安，更直接令汽车生产企业愁眉不展。2015年汽车厂商们，即使强势如宝马、奥迪等品牌，也都开始勒紧裤腰带，准备过冬了！滴滴快的威胁到出租车公司的既有利益，大家用脚后跟都能想到，但北上广的白领们从此不愿意开车，也不愿意换车，最终导致汽车企业，尤其是高端品牌如BBA（宝马、奔驰、奥迪）等企业的销售增长大为受挫，估计谁都没想到。

以全新的玩法和视角，为消费者提供崭新的价值和体验，从根本上动摇原有企业的客户基础，实现颠覆性的赢利模式和绵延不绝的生态体系。这就是产业边界模糊的直接结果。如乐视TV把硬件以成本价或贴近成本价出货，从内容和广告业务获取收益。相比乐视“硬件白送、服务盈利”的模式，小米电视的发展路径则更加讨巧。

边界模糊酝酿了跨界的可能和必要。小米电视采用的“零库存广覆盖”的开放平台模式，其实是凭借庞大的流量低成本整合产业链的范例。首先，小米建立覆盖全部视频网站的开放性平台，包括了优酷土豆、爱奇艺、PPTV等多家视频网站的录控平台，然后小米将流量导入各视频网站，由网站精细运营，双方共同来分成。这样，小米既避免了高价购买版权，实现了内容“零库存”，又实现了“广覆盖”——片源多过任何一家视频网站。将产业和企业的边界融合，突出优势快速起量。小米的策略可谓极其高明。

在互联网+时代之前，传统企业在跨界和边界融合上的实践，更多反映在多元化（或多角化）战略上。如李嘉诚4201亿港元的长江实业地产，与专注电讯业、零售业的和记黄埔之间一唱一和、首尾相济，多样化的业务布局帮助“李超人”达到平滑风险和最大化收益的目的。当然，多元化、专业化之争最终的结论是“专业化经营、多元化投资”，这一人人能接受的出路，受限于对互联网的认识深度和娴熟程度，对传统企业而言，互联网+挑战的成分其实更大于机遇。

传统企业还有一种貌似生态化，但其实是垂直整合的战略。如中粮的“从田间到餐桌”、圣象地板的“产业链战略”，都是纵向一体化，最大程度地压缩成本、榨取利润。单纯地做加法，占用大量资源，但每个环节都很难做到最优，一旦需求端或资金链发生问题，企业灭亡也就在旦夕之间，如上马数十条生产线的五谷道场，越建越高的巨人大厦，都是值得大家警诫的教训。

真正借助产业融合的大势、打造出新型生态的先锋，当属谷歌。谷歌洞穿了智能手机、平板电脑、智能电视、PC、汽车、可穿戴设备等产业，与品牌商和生产商建立了广泛而深入的合作关系，强化了Android平台在共生系统中的影响力。苹果、Facebook和百度、阿里巴巴、腾讯（以下简称“BAT”）三巨头等，当然还有小米，都是做生态的典范。

雷军认为小米生态包括：小米手机、小米电视、智能家居三大硬件业务；MIUI操作系统、云服务、大数据、游戏中心、小米金融五大互联网应用；互联网内容生态、智能硬件生态两大生态系统建设。

互联网+时代成王成寇的分界点就是：一个系统或者平台能否短时间迅速聚拢用户。越多的用户带来越高的客户平台转移成本，迅速拉升准入门槛和行业壁垒；同时确立游戏规则、完成市场整合；将流量和黏性，一步到位全部搞定；“做生态”的效应不是直线上升，而是指数级暴增。传统企业的客户数量翻一番，销量同比翻一番，但是用做生态的方式运营企业，则是N倍的暴增。腾讯现在也是只做两件事：链接和内容。大量投资生态周边伙伴，通过微信、QQ平台，链接人与人、人与服务、人与硬件。

凯文·凯利认为：（企业的组织架构）尽量做到层级扁平，有利于系统自下而上地做工作。平台的本质是，培养自下而上的生态系统。如企业开设BBS，鼓励老客户服务新客户，并不是为了省客服费用，而是老客户受过很好的产品使用训练，组建的系统更有效，更具有黏性。苹果公司，它是硬件开发商、游戏开发商、应用开发商等崭新产品、业务和企业孵化与诞生的温床。

正如春水堂创始人所说：“移动互联网最大的变化是让整个世界从宏观进入微观。所有过去成功的排列组合都已经被打散，被新的组合方式取代，使社会资源的利用效率更高，造成社会财富的急剧增加。”

在边界模糊、产业融合的时代，一定要有“自立者立人、自达者达人”的远见和胸怀，才能构建出一个自我生长和繁衍的生态环境，支撑各类衍生公司的存在和壮大，在打通平台、信息、流量、产品、金融之间的要素的基础上，形成动态平衡、互补制约、相融共生的群落，最终真真正正地黏住“消费者”。