3.2 识别并分析项目干系人

3.2.1 干系人识别的困难与挑战

干系人及其识别模型

与企业相关的人被称为企业的干系人，丁荣贵教授将企业干系人分为7类 （见表3-1）。

寿命长并成功的企业有一个共同点：它们的各干系人都认为这些企业对他们是有不可替代的价值的。如果只是股东们满意，债权人就不会贷款，员工们就会消极怠工，供应商就不会积极配合，客户就不会再次合作，政府就会加强监管。如果只是债权人满意而公司赚不到钱，企业就无法正常运转。总之，任何一个干系人不满意，都不会让这个组织长久。

波特的五力模型（图3-1）用于从行业竞争角度对企业的干系人进行分析，五种力量分别是潜在的行业新进入者的竞争力、替代产品的威胁、买主的还价能力、供应商的讨价能力、现有竞争者的竞争能力。五力模型用来确定某一行业的竞争程度，其理论假设是行业的获利能力不是由产品属性或产品的技术含量决定的，而是由行业的市场结构决定的。事实上，很多企业也的确是关注竞争对手远远胜过关注顾客和相关干系人。

干系人识别的挑战

中国人做事大多是建立在“人脉”基础上的，影响到项目成败的干系人可能与项目有明显的相关性，这很容易识别。但还有另外一些人，看起来他们本来与项目无关，纯粹是所谓的“闲人”。这些人成事不足、败事有余，杀伤力却很惊人，而且还可以不承担责任，因为他们毕竟是“闲人”嘛。

2009年12月动工的港珠澳大桥的建设项目，全长近50公里、工程造价逾700亿港元，竟被一位家住我国香港东涌的66岁老太，通过法律途径挡住建设步伐，致使项目无法按时开工，同时导致造价增加88亿港元，计划2016年通车的港珠澳大桥（香港段）工程看起来无法如期完工。

可见，项目“闲人”的杀伤力不小。

项目干系人的识别颇具困难性、挑战性。识别干系人，并分析他们对项目的影响力，这是至关重要的。如果这项工作没有做好，将可能导致项目工期延长或成本显著提高。没有及时将法律部门作为重要的干系人，就会导致因重新考虑法律要求而造成工期延误或费用增加。

识别干系人是一个持续性的过程，并且随项目生命周期的进展而变化。不同干系人在项目中的责任和职权各不相同，有些只偶尔参与项目调查或焦点小组的活动，有些则为项目提供全力支持，包括资金和行政支持。

3.2.2 关键是要获取干系人的期望与影响

干系人既可能看到项目的积极结果，也可能看到项目的消极结果。有些干系人受益于一个成功的项目，而另一些干系人则看到项目成功给他们带来的负面影响。例如，某工业扩建项目将给某个社区带来积极的经济利益，那么该社区的商业领导人就会看到该项目的积极结果。对项目抱有积极期望的干系人，可通过帮助项目取得成功，来最好地实现自己的利益；而消极干系人则会通过阻碍项目的进展，来保护自己的利益。

忽视消极干系人，会提高项目失败的可能性。项目经理的重要职责之一就是管理干系人的期望。但由于干系人的期望往往差别很大，甚至相互冲突，所以这项工作困难重重。项目经理的另一项职责就是平衡干系人的不同利益，并确保项目团队以专业和合作的方式与干系人打交道。

缪骅是凌信柏斯公司负责自动包装检测系统的项目经理。在给一个客户的建议书中，他建议采用一个低成本技术方案，并从技术上论证了该方案完全可以满足客户的业务需求。但客户的包装车间事业部经理柳玉振强烈要求采用更加复杂的技术平台，缪骅和他的团队与客户就这一问题进行了激烈的争论。

客户：“成本不是问题，关键是性能要好，要可靠。”

缪骅：“这个方案是不必要的，而且会带来潜在的技术风险。”

……

项目陷入了困境！姑且不讨论和客户“争论”是否有问题（我不认为不能“争论”），关键是客户为什么坚持更加复杂的系统呢？

一周后，市场部经理通知缪骅“必须使用客户建议的方案”，这位经理不愿意在其公司内部尝试采用缪骅及其团队建议的方案；而他建议的是此前他们公司最先了解到的方案，公司上下的领导们都清楚。他担心在项目实施过程中出现任何意外，因为他们公司引入了“问责制”。也就是，他只是坚持一种对他自己最“安全”的做法。

国内的项目经理一般都出自较好的技术背景，技术视角往往会成为某种局限，而且技术背景越深厚越容易把自己的想法、思路强加给对方，因为他们对自己的经验、能力较为自信。关键是很多项目干系人的问题本身并不是技术层面的，一定不要试图仅从技术层面讨论问题。再次提醒读者，项目经理是业务层面的管理者，项目是基于业务导向的。

3.2.3 干系人分析实践

使用权力——利益方格进行干系人分析，编制干系人登记册并制订干系人管理策略，是项目经理必须掌握的基本技能。

模板

表3-2是我们在实践中使用的干系人登记册的一个实例。

如何编写干系人登记册

（1）收集干系人的个人资料（姓名、从属单位和职务）。

（2）评估干系人对其项目的期望和态度。

（3）对各个干系人确定分值（在规定范围内的分值，如1～10）。

（4）使用权力——利益方格（图3-2）分析干系人的影响。

（5）基于干系人在权力——利益方格中位置，制订对各干系人管理策略。

注意

• 整个项目生命周期中，必须保持干系人登记册和权力——利益方格的更新，确保干系人管理策略是适用的。

• 项目干系人在干系人登记册与权力——利益方格中的地位可能比较敏感，不宜纳入公开的文件中。项目经理必须保持政治敏感性。

小贴士

• 项目经理用于沟通的时间花费较多，应充分利用自己的时间。因此，尽可能花费较少的时间管理第①“象限”的干系人，但要确保其不要成为阻碍项目的人。

• 倾听第②“象限”的干系人，他们对项目非常感兴趣、能够提供有用的信息。

• 务必小心地管理第③“象限”的干系人，因为他们是具有影响力的、常属于公共机构，应注重他们的地位。管理的重点是使他们转变为项目支持者。

• 不间断地管理第④“象限”的干系人，沟通要具有深度和持续性。

• 在任何情况下，监控所有干系人的地位和态度，以避免意外地发现原有的图表已经出现变化。

实践反馈

当他们让我接替离职的原项目经理时，这个客户我不了解，我感到非常担心。我的前任编制的干系人登记册帮了我，向我提供了管理策略等有用信息。

——项目经理

我意识到，开始时花费一些时间来分析干系人，能够避免很多返工导致的高昂代价……

——项目经理

当项目经理建议我花时间评估干系人时，我认为这是浪费我宝贵的时间——本来能用这些时间进行设计的！后来频繁的变更，让我们意识对干系人分析不足、主要干系人的需求未准确获取才是真正原因。

——技术部经理