01　构件：领导力准则与机制

“亚马逊领导力准则14条”的发展。

它们如何融入日常工作？

制约与平衡（机制）如何强化它们？它们为何会提供显著的竞争优势？

你的公司如何运用它们？

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亚马逊公司于1995年7月正式开业，当时只有几个员工，全部是由杰夫·贝佐斯精心挑选的。1994年，杰夫读到一篇报道，预测互联网用户的年增长率将高达2300%。他当时担任德绍公司（D. E Shaw）的高级副总裁，这家位于纽约的对冲基金公司专门利用复杂的数学模型，靠捕捉市场的无效性赚钱。他认定进军互联网是千载难逢的机遇，于是放弃了待遇丰厚、前途光明的工作，和妻子麦肯齐驾车一路向西，去创办互联网公司。

在前往西雅图的途中，杰夫写好了商业计划。他发现图书销售服务水平低下，非常适合电子商务的几大理由。他写了如何为客户创造新的、富有吸引力的购书体验。首先，图书的重量较轻，大小基本一致，因而仓储、打包和配送容易且费用低廉。其次，现已出版的图书有上亿种，1994年仍在印刷发行的图书也超过100万种。即使像巴诺书店（Barnes & Noble）那样的超级实体书店，其库存图书也只有数万种。然而，网络书店不仅能提供实体书店销售的那些图书，还能提供任何在版的图书。再次，有两家大型图书发行公司：英格拉姆（Ingram）和贝克&泰勒（Baker & Taylor）。它们在出版社和零售商之间起着中介作用，拥有在版图书的详细电子目录，便于书店和图书馆从中订购。杰夫意识到，他可以将英格拉姆和贝克-泰勒公司建好的基础设施——图书仓库和图书电子目录——同不断发展的互联网基础设施结合起来，让客户能够找到和购买任何在版图书，并给他们直接配送到家。最后，网站可以利用技术手段分析客户的行为，创造独特的、个性化的客户体验。

第一代亚马逊人挤在三间小办公室里，楼上是改装过的地下室，那里原本堆满了街对面的军用剩余物资商店的积压库存。办公桌（包括杰夫的办公桌）都由木门改造而成，四英尺(1)见方，用金属页片固定。地下室的门是胶合板，挂锁算是亚马逊第一个“配送中心”的安保措施。地下室面积约为400平方英尺(2)，原本用作当地一个乐队的排练场地，门上喷涂的乐队名字今天依然清晰可见。

如此近距离地工作，杰夫转个椅子或者把头探进相邻房间的门口，就可以“把脉”公司——从软件开发到财务和运营。他熟悉公司的每一位员工，除了写重要的软件，他还和员工们一起完成各种工作，让他们摸到门道。他从不羞于直言自己对工作的想法，逐渐将“客户至上”“坚持最高标准”等指导准则注入团队的各个工作步骤。

从回复客户电子邮件的语气，到图书的情况和打包，杰夫都坚持一个简单的原则：“必须做到完美。”他提醒团队：一次糟糕的客户体验会抵消数百次完美的客户体验。分销商交来的一本精装画册的护封上有划痕，他让客服致信客户进行道歉和解释：精装画册是用于陈列展示的，因而已经重新订购了一本，但送达的时间会有所延迟——除非他急用，愿意接受这本有划痕的画册。客户很喜欢这个回复，说公司考虑得周到，令他感到意外和高兴，决定等待完美无痕的画册。

杰夫还会校阅客服的所有新主题邮件。有一天，一位重量级的科技类专栏作家写信询问公司的业务、信用卡安全性等一连串犀利而有挑战性的问题。杰夫阅读了客服团队的回信，读了两遍，然后说道：“非常完美。”从那以后，他检查电子邮件的次数大大减少，显然对客服团队内化他所坚持的核心准则的情况感到满意。

杰夫还经常告诫他的小团队：亚马逊要永远少承诺、多交付，以确保超过客户的期望。有个例子可以说明这个准则：亚马逊网站清楚地标明邮递标准是“美国邮政一级邮件”。但事实上，所有包裹都是采用“优先级邮件”送达的——邮费贵得多，可保证美国全境两三个工作日内送达。在给客户的发货确认邮件中，这被称为“免费升级服务”。客户为此发来感谢邮件，其中一封邮件写道：“你们这帮人会赚到10亿美元。”杰夫读后大声笑了起来，然后打印了一份带回办公室。

杰夫为招聘亚马逊第一位员工撰写的职位描述是：“须拥有设计和架构大型复杂（且具维护性的）系统的经验，且能够在顶尖者认为可能的1/3时间内完成系统设计和架构工作。”11997年，他在第一封“致股东的信”中写道：“你可以超时工作、勤奋工作或动脑工作，但在亚马逊，你不能三选其二。”2

当时，所谓的“亚马逊精神”，就是大多数亚马逊人都达到杰夫的高标准要求。他们每周至少工作60个小时，音乐声深夜仍响彻办公室，他们在想尽办法满足客户的需求。每天下午，杰夫都会和大家一起在地下室给客户的订单打包。最初，还只能趴在水泥地上打包。来自世界各地的各种订单越来越多。很快，情况发生了重大改变。能参与这些变化，我们感到非常激动。

亚马逊接下来的发展是历史性的、前所未有的，它意味着公司的变化。公司搬入第一个办公地点几个月后，到处都挤满了办公桌。于是，公司搬到了同一条街另一处更大的办公地点。但很快又变得拥挤不堪，只得再次搬家。在最初的关键几年里，杰夫可以通过每天和每周的交流直接而清楚地向小团队传达信息。他可以亲自参与大大小小的决策，他可以制定并实施“客户至上”“创新和简化”“勤俭节约”“主人翁意识”“崇尚行动”“坚持最高标准”等领导力准则。但随着新员工的数量迅速增长——最初所有员工都由杰夫亲自招聘——公司需要增设新的领导层级。到20世纪90年代末，公司员工的数量已从几十人增长至500多人。员工数量的急剧增加，使杰夫开始分身乏术，无法全面参与领导者的招聘，也无法将自己的价值观灌输给他们。他的标准要得到坚持，公司本身就必须从上到下都致力于将这些标准放在首位。

在本章中，我们将讨论亚马逊如何建立起整套领导力准则和管理机制，使其从一个初创公司成长为拥有数十万员工的公司，3如何不懈地坚守客户至上、创造长期股东价值这一使命。其中的某些方法已为人们所熟知并被广泛采用，而有些方法可能是亚马逊所独有的。

亚马逊的独特之处在于：它的管理准则已经渗入公司所有重要的工作流程和职能之中。在很多情况下，这些准则决定了亚马逊的思维方式和工作方式不同于大多数公司。因此，亚马逊的新员工需要经历为期数月的挑战期，学习并适应这些新的工作法。这些流程和工作法已经植入公司所有的会议、文件、决策、面试和绩效考核之中。因此，随着时间的推移，遵守它们已经习惯成自然。员工一旦违反它们，自己就会注意到，就像指甲划过黑板发出的刺耳的声音。例如，如果有人在会上发言，提出某个明显针对短期利益而忽视长期利益的想法，或者给出某个以竞争对手为中心而不是以客户为中心的计划，那么会场就会陷入令人不安的短暂沉默，直到有人说出大家内心的想法。这也许不是亚马逊独有的做法，但它是亚马逊成功的关键要素。

到了20世纪90年代末，亚马逊已经发展出一套所有亚马逊人都应具备的核心胜任力以及所有管理者都应掌握并运用的能力素质。1999年，作为亚马逊新人的我（比尔）第一次读完一长串的亚马逊胜任力要求，那些综合性的超高标准让我感到既振奋又胆怯——那种感觉我至今仍记忆犹新。我当时心想：“我得比以前更努力、更聪明地工作，才能达到这些标准。”

2004年，人力资源主管迈克·乔治（Mike George）和他的同事罗宾·安德里耶维奇（Robin Andrulevich）注意到：亚马逊公司一直在野草般地生长，新进的许多领导者都缺乏经验，需要接受正规的管理培训和领导力培训。因此，迈克让罗宾制定一套领导力培训方案。罗宾坚持认为，要制定培训方案，首先必须清楚而简明地确定亚马逊的领导力是什么。这项工作肯定会延迟方案的推出，但经过大量的讨论，所有人都认为这件事情值得做。

杰夫在2015年度“致股东的信”中写道：“你可以把你的企业文化写下来，但你要做的，是发现和挖掘企业文化——而不是创造企业文化。”4正是出于这样的设想，罗宾开始整理亚马逊领导力准则。她对亚马逊公司所有高效的领导者以及能够体现这家新兴公司精神的人员进行了访谈。她原本计划用两个月时间，结果花了九个月才完成。不过，她的努力没有白费，造就亚马逊今日成就的许多要素都得益于此。

这套初版的领导力准则基本上就是罗宾对访谈对象的理念的表达和综合。在少数情况下，某条准则是基于某个人的领导力活动。例如，时任亚马逊全球事业部高级副总裁、现任亚马逊全球消费者业务CEO的杰夫·威尔克（Jeff Wilke）就坚持采取数据驱动的决策策略，并经常对数据进行分析，而这成为领导力准则“刨根问底”的基础。

对于每一稿的领导力准则，罗宾都会和迈克及人力资源领导团队进行评审。特别是资深人力资源领导者艾莉森·奥尔戈尔（Alison Allgor）和克里斯汀·斯特劳特（Kristin Strout），他们都提供了宝贵的反馈意见。他们带着批判的眼光讨论每一条准则，看看它是否应该被纳入准则清单。如果某条准则只是泛泛而谈或不具有普遍相关性，那它就会被舍弃。罗宾和迈克·威尔克经常碰面检查进展情况，优化准则清单，有时还会邀请其他领导者加入，包括瑞克·达尔泽尔（Rick Dalzell）、汤姆·斯库塔克（Tom Szkutak）和詹森·基拉尔（Jason Kilar）。罗宾还经常请杰夫和柯林审核准则清单。

我（柯林）还记得，“非政治／自我批评”准则中的“领导者要不迷恋自己或团队身上的香水味”这句话就引发了激烈的争论。可以用这种奇特的语言同大众交流吗？这样做，人们还会认真地对待领导力准则吗？最终，我们决定：虽然这句话不合常规，但它具有高效而清晰的表达效果。“身体味道”准则得以保留。

2004年年底，经过数月的商讨和争论，罗宾通过电子邮件将她认为是定稿的“领导力准则9条”发给杰夫。当时，这个准则清单显得数量过多，但每条准则似乎都不可或缺，我们无法就删除任何一条准则达成一致意见。

2005年年初，杰夫通过电子邮件将最终版本的准则清单发给亚马逊的所有管理人员，正式宣布了“亚马逊领导力准则10条”。感谢罗宾出色地整理出这些强大的准则，其文字表述具有可行动性和鲜明的亚马逊风格。例如，“坚持最高标准”准则是这样表述的：“领导者要坚持严苛的标准——哪怕很多人都认为这些标准高得离谱。”“严苛”“高得离谱”等词语具有典型的杰夫风格，因而成为亚马逊的思维方式和表达方式。

随同亚马逊领导力准则和核心原则一起经常出现的，还有一个具有亚马逊特色的重要句子：“除非你知道更好的办法。”这句话提醒人们，要永远寻求改变现状的办法。

接下来的数年里，最初的“亚马逊领导力准则10条”有些进行了修改，还增加了更多的准则。即使是今天，这些准则也时常被质疑和改进，根据新的理解和新的挑战随公司一起不断地调适。

现在，亚马逊拥有14条领导力准则——比大多数公司要多得多。它们被展示在亚马逊网站上，同时还有一句话：“我们每天都在运用这些领导力准则，不管是讨论新的计划，还是决定解决问题的最佳方案。亚马逊能够独树一帜，就有它们的功劳。”5

人们经常会问：“你们是怎么记住这14条准则的？”答案不是我们拥有特别好的记忆力。事实上，如果一个公司的准则必须被记住，那这就是警告信号——这些准则还没有充分融入公司。我们能够熟知和记住亚马逊的领导力准则，是因为它们是我们决策和行动的基本框架。我们每天都会碰到它们，用它们来自我对比并相互问责。在亚马逊工作的时间越久，“亚马逊领导力准则14条”就越会成为你的一部分，成为你看待这个世界的方式。

如果你熟悉亚马逊的主要工作流程，就会明白这些准则起着至关重要的作用。员工绩效考核可以很好地说明这一点。绩效考核中的同事反馈和经理反馈，大都集中于考核周期内员工的“亚马逊领导力准则”表现情况或不足。同样，亚马逊面试求职者也是基于领导力准则进行评价的。面试官要花大半个小时的时间参照选定的领导力准则对求职者进行审查，每位求职者通常要接受5~7轮面试。如果加上所有面试官都参加30~60分钟的讨论会，再乘以招聘职位数——写这句话时，仅在西雅图，亚马逊的招聘职位数就达10000个——那你就会明白亚马逊人为何如此熟悉这些准则。亚马逊领导力准则绝不是海报或屏保上漂亮的口号，而是亚马逊的“活宪法”。

亚马逊领导力准则6

1．客户至上（Customer Obsession）。领导者从客户的角度出发，再逆向工作。领导者要努力赢得并维系客户的信任。领导者会关注竞争对手，但更注重客户。

2．主人翁意识（Ownership）。领导者是主人翁。领导者会考虑长远，不会为了短期业绩而牺牲长期价值。领导者代表整个公司行事，而不仅仅代表自己的团队。领导者绝不会说“这不是我的工作”。

3．创新和简化（Invent and Simplify）。领导者期望并要求自己的团队进行发明和创新，随时寻求简化的方法。领导者关注外部环境，从各处寻找新的创意，不会受“非我发明”的局限。领导者愿意为创新而可能被长期误解。

4．决策正确（Are Right，A Lot）。领导者在大多数情况下能做出正确的决策。领导者拥有卓越的判断力和敏锐的直觉。领导者寻求多种角度，努力证明自己的想法是错误的。

5．好学好奇（Learn and Be Curious）。领导者从不停止学习，永远寻求自我提升。领导者对新的可能性充满好奇，并付诸行动加以探索。

6．选贤育能（Hire And Develop the Best）。领导者要不断地提高员工招聘和晋升的门槛。领导者能慧眼识才，乐于举荐杰出的人才去各部门历练。领导者要培养领导者，认真对待自己辅导人才的职责。领导者要为员工着想，努力创建“职业选择计划”（Career Choice）等员工发展机制。

7．坚持最高标准（Insist on the Highest Standards）。领导者要坚持严苛的标准——哪怕很多人都认为这些标准高得离谱。领导者要不断地提高标准，激励自己的团队提供优质的产品、服务和流程。领导者要确保问题不会蔓延，彻底解决问题并确保不再发生。

8．远见卓识（Think Big）。目光短浅会自我应验。领导者要提出并传递能产生结果的大胆方向。领导者要换个角度思考，广泛寻求服务客户的方式。

9．崇尚行动（Bias for Action）。速度对业务至关重要。决策和行动很多都是可逆的，不需要过度研究。领导者要注重有计划地冒险。

10．勤俭节约（Frugality）。力求少投入、多产出。条件限制可以让人开动脑筋、自给自足、不断创新。增加人力、预算和固定开支并不能带来额外加分。

11．赢得信任（Earn Trust）。领导者要用心倾听，坦诚交流，尊重他人。领导者要敢于自我批评，即使这样做会让自己尴尬或难堪。领导者要不迷恋自己或团队身上的香水味。领导者要以最优标准要求自己和团队。

12．刨根问底（Dive Deep）。领导者要深入各个环节，随时掌控细节，经常进行数据审核，在数据和客户故事（客户体验）不一致时要提出质疑。领导者要不遗漏任何工作。

13．敢于谏言、服从大局（Have Backbone；Disagree and Commit）。领导者有责任质疑自己不认可的决策，即使这样做会感到为难和精疲力竭。领导者要信念坚定，矢志不移。领导者不会为了保持团队和气而选择妥协。一旦做出决策，领导者就要全力以赴。

14．达成业绩（Deliver Results）。领导者要关注业务的核心投入类指标，并按时保质达成业绩。即使遭遇挫折，也要迎难而上，绝不妥协。

亚马逊领导力准则贯穿于公司的所有管理流程和实践。例如，亚马逊采用叙述体“六页纸备忘录”替代PPT汇报季度和年度业务进展，这就要求撰写者和阅读者都必须“坚持最高标准”“刨根问底”。“新闻稿／常见问题”（“PR/FAQ”）可以强化“客户至上”准则，从客户需求出发逆向工作。（“六页纸备忘录”与PR/FAQ的详细讨论，请参见第4章和第5章。）“木门桌奖”（Door Desk Award）专门颁发给“勤俭节约”和“创新简化”的模范员工。“想到就做奖”（Just Do It Award）的奖品是一只超大号的旧耐克运动鞋，颁发给体现“崇尚行动”准则的员工。获奖者通常是那些在本职工作以外想出绝妙点子的人。该奖特别具有亚马逊风格，即使点子不必付诸实施——即使实施也不必有效——他们也有资格获得此奖。

本书“下篇”将会讲述亚马逊如何推出最成功的服务产品（Kindle、Prime、AWS）——这些漫长而艰难的道路的故事，将提供深度的领导力准则实践案例。

当然，即使这些领导力准则融入了公司组织，它们也无法有效地自我强化——而这就是亚马逊人所说的“机制”（mechanisms）的作用。