第9章 向标杆学习 做好本职工作

韩海瑞

海垦曾经是一个庞大的“政府——企业综合体”。60年前，当它创建的时候，承担的是一个光荣而沉重的国家任务，在“冷战”年代，以集约化生产突破超级大国对我国橡胶资源的战略封锁，一度拥有海南岛四分之一的土地和八分之一的人口，有自己的农场、学校、医院乃至武装，是一个功能相对齐全的“独立”社会。

中国改革开放30年，海垦落后的管理体制使其成为海南“落后生产力的代表”，甚至解散分流人员形成的“退场风暴”一度成为海南社会最大的不稳定因素，震惊中南海决策层。“忽如一夜春风来”，2007年海垦领导临危受命、高瞻远瞩，坚定不移地推动了海垦的改革，让一个改革开放30年后仍然封闭的“小社会”在短短四年的时间内，凤凰涅槃、浴火重生，崛起成为一个大型的现代化农垦集团，成为海南经济新的增长点，表现可圈可点。

集团公司翟董事长的《读<改革方法论>之心得体会》指出，阳煤与海垦一样，都是从计划经济走出来的国有老企业，人员多，负担重，管理成本高，在当前煤炭过剩的经济形势下，降本增效、止血堵漏、技术创新是企业可持续发展的重要手段和核心要素。煤企涉足相对陌生的多元产业后，煤矿干部的阅历短时间内很难适应非煤产业竞争激烈的行业要求，人才问题已经成为决定非煤产业生存和发展的根本问题，“一主两翼七大板块”战略目标的实现，必须把人才紧紧地抓在手上。我们的目标是宏伟的，我们要认准目标，坚定方向，扫除发展过程中的消极惰性因素，不断提升生产力发展水平，加大供给侧改革，依靠科技进步提高劳动生产率，降本增效，在提高企业应对市场变化能力、增强自身免疫能力的基础上，不断开拓挖掘新的经济增长点，实现新的腾飞。

基本建设工程管理部，承担着阳煤集团所有新建、扩建、增能性技改项目的建设监督和管理工作，是集团公司实现新经济增长点过程中的重要一环。项目建设快慢，决定着项目的投产见效速度，而项目投产见效速度，在当前及今后瞬息万变的市场环境下，可以说直接决定着投资的成败。因此，抓好项目工期、质量、造价三大控制，就是我们项目建设成败的关键。2017年，集团公司所有大中型项目，包括所有行业、所有层级的项目建设都要纳入基本建设管理部监督管理，为此，我们要重点抓好以下几项工作：

工作思路方面，一是以“质量、工期、造价”三大控制为主线，全面提升项目建设的质量；二是煤矿建设方面，新建矿井要利用去产能政策，抓紧手续办理，争取早日合法开工建设，整合矿井要关注市场变化，认真测算投入产出，择机开工建设；三是非煤大中型项目要以抓投产为主线，规范“三控”管理，确保按期竣工验收。

工作目标方面，34个基建技改及非煤大中型项目，投资完成55.88亿元，进尺完成25680米，力保2个煤矿、力争9个非煤项目今年竣工。

工作措施上，一方面要加强大中型建设项目管理力度，实现全覆盖管控。为进一步加强项目建设管理工作，解决项目管理上层级缺失、项目监管深度力度不足的问题，2017年，集团公司全资及控股所属各大板块所有的新建、扩建、增能技改建设项目，全部纳入集团公司直接监管和考核，实现项目监管的全覆盖，为此，集团公司重新修订完善了基本建设项目管理办法。一是重新界定了集团公司重点监管项目的范围，将7座煤矿、2项化工、9项矿井技改及风井、6座电厂、4项环境整治等34个项目纳入重点监管范围，实现大中型建设项目管控全覆盖；二是强化项目开工前合法手续取得工作，定节点、定时间、定责任人，明确奖惩激励标准，实现《项目手续证照办理任务书》闭合管理；三是优化项目设备选型、技术工艺流程及投资，加强项目对标工作，以行业对标指导概算审查，所有化工、电厂、铝业等非煤项目，开工前必须完成行业对标工作，把项目建成行业中的优质项目；四是严格管控项目建设资金使用，项目建设资金全部归集到财务公司，由财务部统一管理，同时把月度验收报量作为资金拨付的依据，杜绝总包项目可能存在的建设资金体外循环，还要进一步推动建设过程跟踪审计工作，控制造价，及时纠偏；五是各项目工程要积极推广质量样板引路制度，以局部示范样板为标准，制定统一操作程序、统一施工工艺、统一质量要求，形成争创“优质工程”的建设氛围；六是加强项目施工现场的安全文明管理，融入企业形象标识，彻底杜绝施工现场以包代管、分封割据的管理混乱现象；七是严格施工单位准入资格预审，继续完善施工企业资质库的建设管理工作，对参与项目建设的设计、勘察、施工及监理单位，严格进行年终评分考核，发现存在违法、违规、违纪、违约、恶意上访、恶意拖欠农民工工资等不良行为的，一经查实，列入黑名单并给予相应的处罚。

另一方面，要以“三大控制”为抓手，严格考核管理，确保年度目标的完成。为了进一步加强基本建设项目“工期、质量、造价”的管控力度，确保年度目标任务的完成，结合《阳煤集团2017年经营业绩考核办法》及《阳煤集团2017年薪酬管理办法》，制定了2017年基本建设项目目标任务及奖惩办法，一是将项目法人领导班子的年薪分解到月度，与月度综合评分挂钩，当月考核当月兑现，实现当月完成情况与当月工资收入的紧密结合，充分体现奖优罚劣的及时性与严肃性；二是在考核评分权重设置中，把“三大控制”各元素融入评分指标，把投资计划完成和重点节点工程设为重点考核指标，实现对项目建设工期的刚性约束；三是对未能按时竣工的项目法人领导班子执行最低工资标准，直至项目竣工，彰显项目工期的严肃性；四是在执行月度评分奖惩的同时，继续推行《项目建设任务书》风险抵押金制度，以项目建设规模为依据，确定抵押金标准，把“工期、质量、造价”三大要素按4:3:3设置权重，安全一票否决，项目竣工后进行相应奖惩，体现考核体系以目标定节点，以节点定考核，以考核定奖惩，以奖惩促管理的完整闭合。

今年基本建设管理工作任重道远，我们将全力以赴，干好本职工作，为集团公司交一份满意的答卷。

（作者为阳煤集团副总工程师）