第三节 企业战略管理过程

一、企业战略管理的基本思想

(一) 建立适应环境思想

美国GE公司前CEO杰克·韦尔奇说过：当今社会唯一不变的就是变革。环境的变化，要求企业的战略、管理方式、组织机构等也应该做出相应的调整和变革，以适应这种变化。例如，经济全球化正在改变着世界经济的格局，企业面对的环境不再仅仅是本地、本国，而是全世界。对于我国企业来说，应该迅速从大而全、小而全的窠臼中解脱出来，积极参与全球分工。

(二) 建立竞争优势的思想

全球市场竞争是强者对话的场所。我国企业参与全球市场竞争，必须根据现有资源和能力，选择好核心业务，把有限的资源集中于核心业务，避免全面或多面出击。力争将企业的核心业务做精、做细、做强、做大。做精、做细是做强、做大的基础，只有做精、做细了，才有可能做强、做大。所谓做精、做细就是要培育企业的核心竞争力，建立企业的可持续竞争优势。

(三) 建立结构再造的思想

企业组织机构是企业战略实施的必要手段，随着环境的变化，企业资源和能力的积累，经营业务的调整，企业必须根据战略的需要对企业组织机构、业务流程进行调整。企业将资源集中于核心业务，那些非核心业务势必外包给合作伙伴；人们生活水平的提高，对个性化的要求将会越来越高，单一品种、大批量的生产方式必将受到挑战，要求企业形成大规模定制的生产方式；信息工具的普及和广泛运用，人力资源素质的极大提高，组织将趋于扁平化发展。这一切都要求企业适时地对其组织机构和业务流程进行调整。

(四) 建立学习型组织的思想

1990年，美国MIT管理学家彼得·圣吉出版了《第五项修炼—学习型组织的艺术与实务》。彼得·圣吉认为：21世纪企业成功的关键在于发挥人的创造力，这也是管理努力的重心。

组织学习是一个持续的过程，是组织通过各种途径和方式，不断地获取知识、在组织内传递知识并创造出新知识，以增强组织能力，带来行为或绩效改善的过程。组织学习具有三个要点：能不断地获取知识、在组织内传递知识并不断地创造出新知识；能不断地增强组织自身能力；能带来行为或绩效的改善。

学习型组织具有如下特征：

（1） 组织中每个人都具有强烈的学习欲望与能力；整个组织具有浓厚的学习氛围、宽松的组织环境，鼓励、奖赏、推动学习，喜欢变革，善于创新，允许一定程度的失败等。

（2） 组织中人人都有机会参与管理、讨论组织的政策制定与战略形成。

（3） 组织内信息交流畅捷，具有生机勃勃的工作团队。

（4） 组织中个人的发展与组织的整体目标相一致。

（5） 组织具有高度的柔性，适应能力强。

（6） 组织不断进步、发展、壮大。

(五) 建立战略联盟的思想

在企业经营过程中，企业若只是强调企业间的竞争关系是片面的。例如，企业要把蛋糕做大，就必须与其他企业一起共同培育市场；企业要提高产品质量和服务质量，就必须与上、下游企业合作。战略联盟的好处很多，最主要的是可以分散风险和分享资源，以及减少新产品/新技术开发和进入市场的时间。通过合作，企业能够在技术研究、技能、产品、市场占有、生产能力等方面实现互补，因此可以增强联盟伙伴各方的竞争力。

管理组织理论认为，企业经营活动的复杂环境要求企业必须依靠其他组织才能获得所需要的资源，在这种情况下，企业不得不通过组织之间的协调与合作，形成一种稳定的资源流动方式。因此，经营环境决定了企业对某种资源的依赖性，通过战略联盟一方面解决了对资源的需求，同时也降低了经营活动中的不确定性。在经济全球化环境下，企业面对的不确定因素增多，企业通过建立战略联盟可以降低不确定性。

当然，企业间的战略联盟也是有矛盾冲突的。只强调竞争是片面的，而只看到合作利益忽视冲突也可能夭折联盟。因此，联盟伙伴之间的关系应该是既合作、又竞争，既竞争、又合作的关系。

二、企业战略管理过程

一个规范性的、全面的战略管理过程可大体分解为四个阶段：战略规划阶段、战略实施阶段、战略控制阶段、战略修正阶段。图1-7描述了战略管理过程。

(一) 战略规划

（1） 战略分析。战略分析指企业对战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。

战略分析包括企业外部环境分析和企业内部环境或条件分析两部分。

① 企业的外部环境一般包括下列因素或力量，即政府—法律因素、经济因素、技术因素、社会因素以及企业所处行业中的竞争状况。

企业外部环境分析的目的是适时地寻找和发现有利于企业发展的机会，以及对企业来说所存在的威胁，做到“知彼”，以便在制定和选择战略中能够利用外部条件所提供的机会而避开对企业的威胁因素。

② 企业的内部环境是指企业本身所具备的条件，也就是企业所具备的素质，它包括生产经营活动的各个方面，如生产、技术、市场营销、财务、研究与开发、员工情况、管理能力等。

企业外部环境分析的目的是发现企业所具备的优势或弱点，以便在制定和实施战略时能扬长避短、发挥优势，有效地利用企业自身的各种资源。

（2） 战略选择及评价。战略选择及评价过程实质上是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择。

一个跨行业经营的企业的战略选择应当解决两个基本的战略问题：一是企业的经营范围或战略经营领域，即规定企业从事生产经营活动的行业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求；二是企业在某一特定经营领域的竞争优势，即要确定企业提供的产品或服务，要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。

(二) 战略实施

企业的战略方案确定后，必须通过具体化的实际行动，才能实现战略及战略目标。一般来说，可在三个方面来推进一个战略的实施：

① 制定职能策略，如生产策略、研究与开发策略、市场营销策略、财务策略等。在这些职能策略中要能够体现出策略推出步骤、采取的措施、项目以及大体的时间安排等。

② 对企业的组织机构进行构建，以使构造出的机构能够适应所采取的战略，为战略实施提供一个有利的环境。

③ 要使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配，即挑选合适的企业高层管理者来贯彻既定的战略方案。在战略的具体化和实施过程中，为了使实施进行控制，这就是说将经过信息反馈回来的实际成效与预定的战略目标进行比较，如二者有显著的偏差，就应当采取有效的措施进行纠正。当由于原来分析不周、判断有误，或是环境发生了预想不到的变化而引起偏差时，甚至可能会重新审视环境，制定新的战略方案，进行新一轮的战略管理过程。

(三) 战略控制

战略控制就是将经过信息反馈回来的实际实施效果与预期战略目标进行比较，检测偏离度，并采取相应措施纠正，以达到战略目标的实现。其包括三个因素：

（1） 确定评价标准。评价标准是用以衡量战略执行效果的指标体系，包括定性和定量指标。在定性指标标准方面，国外提出了六种标准：

① 战略内部各部分内容统一性。

② 战略和环境的平衡性。

③ 战略执行中注重评价风险性。

④ 战略时间上的相对稳定性。

⑤ 战略和资源的匹配性。

⑥ 战略的可操作性和可行性。

在定量指标上，可以采用具体的指标：生长率、经济效益、产品质量、研发效益、销售利润、成本费用等。

（2） 实际工作效果。实际工作效果是战略执行中实际达到目标程度的综合反映。要想掌握准确的资料和数据，必须建立管理信息系统，并运用科学的控制方法和控制系统。

（3） 评价工作。用所取得的实际成果和战略目标相比较，并分析原因，及时有效地采用纠正措施。

(四) 战略修正

战略修正是在战略执行中产生的实际结果和预期目标有明显差距时采取的对战略方案的修改。无明显差异，则无须修改。这种修改不是一时的，而是按照周期不断地调整修改，周期不宜过长也不宜过短，一般以年为周期。

三、企业战略主体思想的体现

(一) 战略意图

战略意图是一个企业在竞争环境中为了实现其战略目标凝聚企业内部资源、能力和核心竞争力而形成杠杆作用的远景描述。在那些赢得竞争和取得全球领导地位的企业中，战略意图意味着企业资源、能力和核心竞争力的延伸。当企业制定了十分明了而又鼓舞人心的战略意图时，战略意图就能够唤醒人们的潜能，以超乎想象的方式为企业的明天发奋工作。战略意图有时初看起来可能会让人感到它几乎是不现实的。例如，台湾宏基电脑公司的CEO就曾为公司制定过这种初看起来几乎是不现实的目标——挑战“日本家用电器的霸主地位”。他梦想着延伸公司的制造能力，“以微处理器为基础制造出大量的新型产品，如数字式电话和简易低价的传真机”。企业意图产生作用的一个标志就是企业所有员工以及各个管理层级都为之奋斗。当员工对他们的产品和所在的产业充满了执著与信念，当员工全身心集中于企业战胜竞争对手的能力时，企业就有效地形成了它的战略意图。

这里举个企业战略意图表述的例子。2006年东风汽车有限公司（东风有限）在武汉沌口新经济技术开发区隆重举行总部及商用车技术中心新址落成仪式，并纪念东风有限成立三周年，从而标志着这个中国迄今最大规模的汽车合资企业在历经三年基础改革之后，正式从东风汽车的发祥地十堰，移师华中中心城市武汉。作为东风汽车中最重要的业务板块，这次总部和商用车研发中心搬迁武汉，标志着东风有限迈出了进入国际化公司极其重要的一步，随着东风有限总部和商用车研发中心搬迁武汉，东风有限将会发挥自身的优势和武汉的地理优势，更多地吸纳优秀人才的加盟，更方便快捷地贴近市场，从而促进管理的进一步透明高效，进一步巩固东风商用车研发中心在中国卡车工业的领导地位。东风有限的飞速发展，必将为东风集团的发展提供支撑，彰显国际化意图，必将为中国汽车工业的发展提供新动力。

不过，仅仅了解公司自己的战略意图是远远不够的。公司还必须了解竞争对手的战略意图。只有当公司完全理解了其他公司的战略意图后，它才能真正了解竞争者的决心、毅力和创造力。一些日本公司的成功可能就是在于他们积极地、深入地理解了顾客的、供应商的、合作伙伴的和竞争对手的战略意图。理解了日本汽车制造商的战略意图和毅力的全世界的竞争对手们也许都不会为1995年和1996年当日元升值时，日本所有汽车制造大公司都向海外转移生产、削减成本而感到吃惊。

(二) 战略使命

战略意图具有内部导向的特征。它与企业研判可能作为它的战略行动的基础的资源、能力和核心竞争力有关。战略意图反应了一个公司基于它的核心竞争力和它能够用于开发竞争优势的独特方法，它能够做什么。

战略使命源自战略意图。战略使命具有外部导向的特征。所谓战略使命，就是企业独特目的和关于产品与市场的经营范围的表述。战略使命为公司打算生产的产品和要利用基于内部导向的核心竞争力去服务的市场做出一个总的描述。

一个有效的战略使命将成就一个企业独特的个性和它对公司顾客、供应商、合作伙伴、股东和员工产生的鼓舞。一个有效的战略使命还应该不断地延伸公司的能力。如下是一些著名公司在不同时期的战略使命的表述。在20世纪20年代，Ford公司想使“每一个家庭都拥有一辆轿车”。80年代，Apple 公司对未来的期待是“每一个家庭都拥有一台计算机”。到90年代，Bill Gates对未来的企盼是“让每一个办公桌上的每一台电脑都在Windows系统下运行”。到了21世纪，三一公司对未来的期望是“让世界重新认识中国制造”。这些简单的表述激励着员工努力工作，使他们感到他们工作的重要意义。这些表述同时也界定了公司未来要从事的业务范围。

界定公司业务范围这一点是很重要的，它表明了一个公司的边界。这种边界的确定，使公司明确了不要进入哪些领域，应该参与哪些领域的竞争。具有了这样广泛的经营领域的界定，公司经理就有了极大的经营自主性，而不会为经营业务的选取左顾右盼、摇摆不定。

战略使命和战略意图虽然是两个不同的概念，但他们却存在一定的相关性。图1-8表明了两者的联系。

(三) 战略目标

（1） 企业战略目标内容。企业战略目标指的是企业在特定期限内，考虑环境与条件的可能性，在实施其使命中要求达到的程度和要求取得的成效。基于所涉及的范围的不同，企业战略目标可分为整个企业的和战略经营单位的战略目标。以企业使命为依据的企业整体战略目标是指导企业制订企业战略以及战略经营单位的基础。而各经营单位的战略目标又是制订企业各个领域职能策略、编制预算和开展日常经营活动的基础。

提出目标，用以指导为达成目标所进行的各项活动，并不是战略管理的特有方法，早在20世纪50年代，在战略管理的概念形成之前，彼得·杜拉克（P. Drucker）就已提出了目标管理（MBO）的概念，他所倡导的通过明确且可衡量的目标来改进管理工作的观念已被人们广泛地接受，并在一些企业的实践中取得了成效。企业确定一个在一定期限内要求达成的明确的奋斗目标，对企业员工将起到重要的指导和激励作用。

企业战略目标在时限上通常都在5年以上，有的甚至更长。它除了具有指导企业经营，调动企业成员协同为实现目标而做出努力的作用以外，它还是企业在分配资源时分清主次和轻重缓急的依据，指导企业做出各项管理决策时择优的准则，以及衡量企业工作成效和企业内部工作绩效的标准。

企业战略目标一般包括以下内容：

① 盈利能力。长期经营成功的企业，无疑地具有一个恰当的盈利水平。盈利为企业的发展，所有者的投资报酬以及企业成员的物质待遇的改善提供财源。在我国的社会主义环境下，盈利更意味着为国家积累资金。它通常以利润总额（或税利总额）、资金利润率和销售利润率等来表示。例如，4年内使税后的资金利润率从目前的8%提高到12%;5年内使年税利总额增加到500万元，也可以是每股收益，等等。

② 生产效率。企业的发展通常与其生产率的提高有直接联系。生产效率指的是单位时间的产出，或单位投入的产出。它通常以年产量、资金产值率、单位产品成本和劳动生产率等来表示。例如，4年内使年产量提高15%;3年内使每个工人的班产量提高10%，等等。

③ 竞争地位。企业在市场上的相对竞争地位是衡量企业经营成效的重要标志之一。特别是一些大企业常把市场竞争地位列为一个重要目标以测定其在发展和盈利方面的实力。一个企业如何确定其在市场竞争地位上的目标往往标志着它在长期经营中的雄心的大小。它通常以总销售额和市场占有率来表示。例如，3年内使市场占有率从目前的15%提高到17%;4年内使A产品的年销售量增加到50万件，其中外销比例占40%，等等。

④ 技术领先程度。一个企业的技术水平关系到企业在市场上的竞争地位与未来发展。企业的技术领先程度与企业的研究开发工作有着直接的联系。企业提出的目标可以是争取技术上的领先地位，也可以是只保持某种技术上的追随地位；运用得当都可以取得经营的成功，但两者在研究开发工作和其他工作上的重点和部署却有明显的不同。在这方面的目标通常用研究开发的费用、要求完成的项目、技术上的新颖度等来表示。例如，5年内投入1000万元的研究开发经费以研制开发出某种国内首创、达到国际先进水平的产品；3年内投入600万元经费完成国外引进产品的某些零件的国产化，企业研究与开发经费投入保持在占销售收入3%～5%的水平，等等。

⑤ 组织变革。企业产品（服务）种类的增加或淘汰，各类产品生产能力的扩大或压缩，相应的物质设施的增添（包括设立新的分厂式车间）和紧缩，企业的兼并与重组，经营领域的进入与退出，以及组织机构的变革，等等。

⑥ 人力资源。企业的发展在很大程度上取决于其成员的素质和积极性。为企业成员提供培训和发展机会，保持旺盛的士气，造就和吸引人才，是企业战略目标的主要内容之一。它通常以人员流动率、培训人数、各类人员的培训时间等来表示。

⑦ 社会责任。企业必须认识到自己对社会负有的责任，应该积极参与社会公益活动，守法经营，爱护环境、改善环境。根据企业所应承担社会责任的性质，规定相应的目标，如提供资助金额、满足环境改善的要求等来表示。

（2） 企业战略目标体系。企业的战略目标构成一个多层次的完整体系。战略目标的层次首先表现在目标所涉及的广度。这种目标的层次是和企业的组织层次相联系的。在这个意义上，也可以把企业使命理解为最广义的目标。涉及整个企业的是企业整体目标，由此派生出来的涉及企业各项事业的是战略经营单位的目标，再往下派生出来的涉及如企业职能部门的则是职能部门的目标等，以此类推，直至每个成员的个人目标。

战略目标的另一个层次则表现在目标的时间跨度上。如果把目标分成长期、中期和近期，则长期目标通常指3年以上的目标，中期目标指1～3年的目标，而近期目标则指1年以下的目标。也有把长、中期目标统称为长期目标的。但这种时限上的区分并不是绝对的，它还取决于行业特点和环境条件。由于近期目标是执行型的，其时限在1年或1年以下是不言而喻的。至于长期目标的时限则往往与产品的生命周期、工艺技术的生命周期、设备的更新周期有关，在各行业间会有较大的差异，不能一概而论。

这两种战略目标的层次并非是相互排斥的，一般来说涉及面广的、综合性的企业整体目标往往也是企业的长期目标；而涉及面窄的部门目标，往往也是执行型的近期目标。但是，两者之间也有交叉，一个部门也会有一些长期目标，而企业整体也会有一些近期目标。

由于企业的长远利益和当前利益，整体企业利益和局部（部门或个人）利益总是存在这样或那样的矛盾，企业的长期目标和近期目标、整体目标和部门目标之间也总是需要协调的。而从根本上来说，它们之间是统一的。近期的、部门的目标不仅是对长期、整体目标的支持，而且使之成为分段的、具体的和可操作的。例如，企业在长期的整体目标中规定有技术和产品上研究开发的内容，为了支持这个目标的实现，本年度各部门应有近期目标给予保证，如人事部门的引进和培养技术力量的近期目标，研究开发部门完成某项工艺革新项目，生产部门完成某些设备的技术改造项目和完成一定的成本降低任务以积累必要的研究开发经营的近期目标，等等。

（3） 科学合理的企业战略目标的要求。企业战略目标作为指导企业生产经营活动的准绳，必须是科学合理的。不恰当的战略目标，非但难以起到其应有的指导作用，而且还会给在各种内外条件制约下本来就已十分复杂的企业经营增添人为的矛盾和摩擦。企业战略目标应具备哪些特性才是恰当的，以下五个方面可以作为评价准则。

① 经过磋商并能为有关方面所接受。企业战略目标的制订从企业内部来说涉及一系列纵向和横向的相互关系。战略目标的制订应基于企业内外部现状的分析、远景的预计以及众多的手段和目的之间关系的研究，因此需要各有关方面对有关的重点数据、假设前提等进行充分的协商和讨论。经过各方面充分的协商，并得到认可的目标，才有可能顺利地实施。企业的目标不仅应为企业内部各方面所接受，而且要考虑到社会的可接受性。当企业的目标与社会对企业的要求相符时，目标就易于实现。如果企业制订的目标难于为社会所接受，则其实现过程必然会遇到诸多难以逾越的障碍。

② 可衡量的且有时限上的约束。提出的目标应当是明确可衡量的，而不应是模糊不清的。目标应有时限上的要求，亦即要求实现的日期，否则目标是否达成无法断定。定量的目标显然是可衡量的，例如，“29寸彩电每年资金利润率至少提高1%，今后5年内争取累计提高6%”则是一个明确的目标。而“努力增加盈利”则是一个模糊不清的目标。但即使是定量目标，也存在理解上的一致性问题，必须避免可能引起歧义的目标表达方式。如“5年内把无氟冰箱盈利水平提高20%”这样一个长期的盈利目标就会引起不同的理解。“盈利水平”指的是利润额还是利润率？如果是指利润率，是指销售利润率还是资金利润率？盈利水平的不同的含义所导向的行为是很不一样的。并非所有的目标都可以或适宜于定量地表示。对不宜定量的目标勉强地定量也会带来形式主义的不良后果。但是，即使不能或不宜定量的目标，也应是可以衡量的。例如，“在3年内把平板电脑在国内市场上的竞争地位从目前的第三位提高到第二位”; “明年把凉茶系列打入东欧和东南市场，并在3年内站稳脚跟”。上述目标虽未对市场占有率或外销量做出定量的规定，但其努力方向是明确的。届时目标是否达成还是可衡量的。

③ 具有一定的灵活性。企业面临着外部的动态环境，目标应能随环境变化做相应调整，即应具有适应这种动态变化的灵活性而不应是僵化的。但值得注意的是，赋予目标灵活性意味着要在其可衡量性上付出代价。而且过于强调目标的灵活性会使企业成员对实现目标的信心动摇，从而在行动上迟疑观望。为了正确处理两者的关系，通常认为较好的做法是：首先，制订长期目标中包含有较多的灵活性而在近期目标中则更侧重于强调可衡量性；其次，尽可能保持在性质上的稳定，而只在其水平上做一些灵活。例如，一个人力资源开发的目标“在5年内使四级工占工人的比例达到34%”，在这个目标中的百分率上做一些灵活调整是不难的，但如果把目标改成“在5年使具有大专文凭的员工占工人的比例达到34%”，则目标在性质上产生了突变，就会引起思想上的混乱和工作中的被动。

④ 既具有挑战性，又具有可行性。先进的、具有挑战性的目标能激励企业员工为达成目标做出努力。但是，企业内各成员或集团对先进性的认识不会是一致的。一个目标对一部分人来说是先进而有激励作用的，但对另一些人来说或许是轻而易举或难以达成的，也会有些人认为与己无关。要使提出的各个目标让企业成员都感到是先进而有激励作用的，这并不容易。通常用来衡量目标的先进程度的方法是与企业过去的业绩、竞争企业的状况、宏观经济发展趋势、产业结构动态进行比较分析。作为行动指南的目标必须是现实可行的，也即是经过努力能够达到的。不现实可行的目标会受到漠视或使人沮丧，从而挫伤人们的积极性。但由于目标是指向未来的，特别是长期目标指向的更是较远的未来，在这段时间的内外条件的动态发展中有许多可能影响目标可行性的不确定因素。所谓“现实可行”总还是要建立在一些假设前提的基础之上的。弄清楚这些假设前提，它们与目标之间的因果联系，并使它们尽量地接近现实而不是理想化的或过于乐观的，这不仅能使目标更为现实可行，而且便于目标在考核时做出实事求是的衡量，正确估量实际发生的情况与假设前提的差异对目标达成情况的影响。

⑤ 目标应具有一致性，同时又有主次、轻重之分。目标的一致性意味着长期战略目标应与企业使命相一致，近期战略目标应与长期战略目标相一致。与企业使命不一致的目标将对企业经营起破坏作用。例如，一个以面向高层次的市场层面为使命的企业，如果提出一个严格降低成本、控制研究开发费用的目标，或者对一个以谋求迅速扩展为使命的企业，提出一个严格控制借款以谋求财务上减少利息支出、减少对外部资金依赖程度和减少经营风险的目标，都将是不适当的。近期的过高的盈利目标以及其他反映短期行为的目标导致长期的提高产品质量、增加品种、赢得用户信任的潜力的削弱，从而与长期目标中所要求的市场竞争和技术领先地位不一致，这样的目标设计将使企业经营陷入茫然。各项目标之间也应相互一致，如果在营销上提出增加品种、缩短交货期的目标，而在生产上提出的却是扩大批量、简化品种、增加规模经济效应、降低成本的目标，则在实施中必将发生许多矛盾冲突，以至徒劳无功。取得战略目标的一致性，有赖于制定目标中的协调，为此就需要规定目标间的优先顺序，即确定哪个或哪些目标是牵头的，处于第一位的；哪些目标是为了支持它的实现而制订的，是处于第二位或第三位的。利润目标常被放在第一位，但并非总是如此，这与企业使命有关。如果在企业使命中处理生存、盈利、发展的关系中重在发展，则开拓市场的目标或许是第一位的，对某些提供紧缺资源的企业而言则生产增长的目标或许是第一位的。确定目标的优先顺序，不仅有利于协调目标的一致性，而且有利于企业在分配资源时分清轻重缓急。

以上列举的是良好的战略目标应具备的主要特性，而非其全部。从以上讨论可知，要制订出符合这些主要特性的良好的战略目标是很不容易的。但如果能在制定目标中按上述要求做出持久不懈的努力，就有可能使战略目标在企业的生产经营活动中起到其应有的指导作用。

四、有效的战略管理与战略管理家

作为公司高层决策者，在企业战略管理过程中必须不断地思考问题、提出问题。战略管理者的战略管理效率的提高，同时也依赖于团队中其他人员也对“企业正在干什么”和“为什么要干”进行思考和给出答案。只有企业各级管理者都认真深入地思考企业的目的是什么、企业应该有什么样的战略、应该开发和拥有什么技术、应该建立什么样的企业系统和机制、怎样开发和利用人力资源、采用什么战术与策略等问题，企业战略管理者才有可能进行有效的战略管理。战略管理家及其团队通过对这些问题的思考与寻求答案，将大大地提高产生创新思想的机会。当这些创新思想导致企业核心竞争力的开发时，或者说导致了有价值的、寡占的、难以模仿的和不可替代的资源和能力的开发时，这些创新思想就成为了企业抓住环境机会的基础。

Steven J. Ross, Time-Warner公司前任主席和Co-CEO，曾这样描述战略管理家的工作，“有三类人：第一种人，走进办公室，把他的脚放在他的办公桌上，做上12小时的梦；第二种人早上5点就到了办公室，一直工作16个小时，但从不停下来做一会儿梦；第三种人也把他的脚放在他的办公桌上，做上一个小时的梦，然后，为这梦而奋斗。”Steven J. Ross在这里所说的“梦”，实际上就是企业的战略意图。

五、让企业战略管理发挥更佳的作用

（1） 重视对经营环境的研究。由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品—市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。

（2） 重视战略的实施。由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上，而是将战略的实施作为其管理的一部分，这就使企业的战略在日常生产经营活动中，根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断的完善。这种循环往复的过程，更加突出了战略在管理实践中的指导作用。

（3） 日常的经营与计划控制，近期目标与长远目标结合在了一起。由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划控制结合在了一起，这就把近期目标（或作业性目标）与长远目标（战略性目标）结合了起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来，从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。

（4） 重视战略的评价与更新。由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”，而且也计划如何淘汰陈旧过时的东西，以“计划是否继续有效”为指导重视战略的评价与更新，这就使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索，增强创新意识。