第一章　价值创造

从企业角度，如何理解自身的价值？

金融经济学家给企业价值下的定义是：企业价值是该企业预期自由现金流量以其加权平均资本成本为贴现率折现的现值。扩大到管理学领域，企业价值可定义为：企业遵循价值规律，通过以价值为核心的管理，使所有企业利益相关者均能获得满意回报的能力。显然，企业的价值越高，企业给予其利益相关者回报的能力就越高。

1963年，斯坦福大学一个研究小组提出利益相关者理论，这一理论认为，如果没有利益相关者群体的支持，企业就难以生存，这些相关者包括：股东、员工、客户、债权人、供应商及社会责任。这一理论的基本论点是企业经营除了要考虑股东利益外，还要兼顾其他利益相关者的利益，因为企业资产处于承担风险的利益相关者的控制之下。既然是兼顾，当然也就是要在次要位置，股东利益仍然是第一位。

不管什么理论，如果纯粹立足于企业的财务绩效分析，也都无可厚非。中国众多上市公司为什么喜欢做市值管理？就是因为能看到明确的财务模型，能看到股价实实在在地上涨。

华为创始人任正非在《做好公司价值管理，追求公司有效增长》一文中说：“我们十几万人聚在一起是为了把华为做成一个更有价值的公司。公司价值是公司各种要素和能力的综合反映，销售额的大小不能代表一切，这个价值应表现为公司现实的获利能力和未来潜在获利机会的货币化表现。因此，华为对公司价值的追求，只能是持续有效增长。”

华为理解的企业价值不是当下的财务绩效，是企业“各种要素和能力的综合反映”，是“持续有效增长”，即便要量化，也是“现实的获利能力和未来潜在获利机会的货币化表现”。

企业价值是企业各种要素和能力的综合反映，各种要素包括组织、企业家、干部、人才和文化等；能力包括组织能力和个人能力。这些要素和能力很难从财务模型上得以体现，但这是企业能否保持持续发展的关键因素。

未来潜在的获利机会，在一些上市公司的市值管理中，部分体现为怎么讲未来的故事，其主要目的是获得投资者当下的认同推动股价上涨，但最终能不能从战略上得以落实，各企业的差异度非常大，甚至很多企业在这方面并不愿意下功夫。

华为的企业价值管理，重在对未来的洞察，而不是对过去的审视和当期的财务实现。这一逻辑贯穿于华为所有的管理要素。华为也因此从战略洞察、战略解码、战略制定、战略评估等形成了自己独有的运作方法。自“2002年小灵通事件”之后，华为在后续15年的发展历程中，几乎再没有出现过大的战略失误。

华为难道不关心现实的获利吗？当然关心！

任正非有一句非常有名的话，“华为的最低纲领是要活下去”。这个要求对一个企业来说似乎并不高，除了华为，也没有找到第二家企业把“活下去”作为企业的纲领。

据美国《财富》杂志报道，美国中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年，而中国中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7~8年。全球上百年的企业也屈指可数。这说明任正非的这个提法朴素而实在，一个企业长久地活下去其实并不容易。

但要注意一点，任正非真正关心的并不是现实获利，而是现实的获利能力。现实获利一般是指追求利润最大化，而获利能力则可以适当放弃现实的获利。什么是获利能力，这是本书后面要重点阐述的内容。

谁能让企业活下去？很显然，只有股东和客户。因为只有股东和客户才会给企业钱，银行即使能借钱也终究要收回去。股东给钱是为了回报，客户给钱是因为企业能满足其某种需求。

由于华为的股权极其分散，任正非也只占1.4%左右，且华为的股东也都是经营者，是员工，所以华为的经营决策不必屈从于股东的意志。当然这不是否定股东在企业当中的作用，但不可否认的是，在资本市场中，我们经常能看到企业经营者与投资者（股东）之间的冲突，其最核心的表现是长期利益诉求与短期利益诉求之间的矛盾。

也有人说，企业以人为本，企业价值是不是应该追求员工的利益最大化？诚然，员工是企业价值的创造者，但企业赚的每分钱都来自客户，没有哪一个客户会因为这个逻辑而为企业买单。

企业价值，既不是追求股东利益最大化，也不是追求员工利益最大化，更不是追求债权人利益最大化，那是什么呢？

客户价值！

笔者认为，从企业核心价值观到企业战略，到产品，到服务，到目标制定，到绩效管理，都应该聚焦到——客户价值上。

客户价值，才是最好的管理视角！客户价值是企业价值管理的核心出发点，对资源有限的中小企业来说，尤其如此。

我们一定要克服自己的贪婪，管理好自己的欲望，特别是组织欲望，那样就没有什么摆不平的内外矛盾。为什么客户这么喜欢我们？是因为我们二十多年信奉“深淘滩、低作堰”的真理，这条真理指导我们处理客户关系，改善商业生态环境，改善内部关系……坚持诚信对待客户，我们实际上获得了最大的收益。我们的奋斗，主观上是为了客户，因为我们一切工作的出发点，就是为了客户，最后的收益是我们客观（上）获得生存。

也可以说，企业管理的核心就是客户价值的管理。