一、智者不惑
智是“三达德”中首要的修养，成功的企业家首先应该是一个智者，能够有效地辨别是非，坚持恒定的价值取舍标准。管理者如果缺乏清醒的理智、丰富的阅历，就会像孔子所说的那样：“好仁不好学，其蔽也愚”（《论语·阳货》）。
1.是非之心
正如孟子所云：“是非之心，智也”（《孟子·告子上》），智即是明，智者首先需要明辨是非。对于企业家而言，要具有强大的领导力，首先要具备明确的价值取舍标准，而且必须通过有效的途径将这种价值取舍标准公之于众，在面临两难处境的时候，能够坚定地按照这种价值取舍标准做出相应的抉择。
荀子进一步指出：“是是、非非谓之知，非是、是非谓之愚”（《荀子·修身》），意思是：肯定好的方面，否定坏的方面，那就叫做智；否定好的方面，肯定坏的方面，那就叫做愚。榜样的力量是无穷的，在企业管理中存在很强的示范效应。优秀的企业家总是能够在面对各种非程序性决策的时候，凭借自己丰富的管理经验，做出合理的选择，并为今后的管理行为树立参照系。因此，树立先进典型无非是实现“是是”的具体途径，杀一儆百也不过是为了达到“非非”的最终目的。
事实上，企业家不仅需要具备是非之心，而且需要遵循一套始终如一的是非判断标准。可预期性是有效激励的基础，企业家行为的可预期性越强，对员工奖勤罚懒、奖优罚劣的效果就越好。对于许多企业来说，开会迟到是一个难以克服的顽疾，军人出身的柳传志却很好地解决了这一老大难问题。其实，他的措施很简单，即明确规定：今后不管谁开会迟到，与会全体人员将一齐起立，默哀一分钟。在柳传志的治理下，开会迟到的问题很快就迎刃而解。因此，“是是”、“非非”贵在持之以恒。否则，如果总是存在例外，总可能另行处理，“非是”、“是非”就会卷土重来，从而占据主导地位。
2.不失人与不失言
人际交往能力是企业家必须具备的重要能力之一，也是企业家团结内部公众、构筑和谐的外部发展环境的基本途径之一。关于这个问题，《论语》有清晰的表述：“可与之言而不与之言，失人；不可与言而与之言，失言。知者不失人，亦不失言”（《论语·卫灵公》）。失人与失言是人际交往中的两大忌。什么时候该三缄其口，什么时候该开口说话，什么时候该说掏心窝子的话，对什么人该说掏心窝子的话，是智者的基本修养。
战国时期，范雎被秦昭王召见。秦昭王向范雎请教治国之策，第一次和第二次，范雎都没有说，因为他发现秦昭王在与他谈话的时候心不在焉。范雎认为，在此时讲出一套让秦国富强称霸的大道理，毫无用处。直到第三次，秦昭王单独召见了范雎，他见秦昭王专心致志，虚心求教，才详细地剖析了秦国的强国之策。由于一席话打动了秦昭王，范雎被秦昭王封为宰相。（注：出自《战国策·秦策三》。范雎可谓是既不失人、又不失言的智者。）
有些人即使面对交往多年、交情很深的对象，说话依然滴水不漏，需要打上半天的腹稿，显然是不拿对方当朋友、当心腹。企业家需要谨防“交深言浅”，否则，老是拿着一套标准的“官腔”去面对所有的人，表面上看似乎能够做到“一碗水端平”，实际上“失人”已不可避免。原因在于，“圈内人”会因为他的冷漠而寒心，“圈外人”则分明感觉到他是在戴着面具说话，结果两头不讨好，以后无论是“圈内人”还是“圈外人”，谁也不会买他的账。
在一些企业中，领导风格带有很强的神秘主义色彩。高层管理者为了确保自己的权威，往往不愿意与员工分享有关的信息。管理者的初衷似乎是为了不“失言”，但实际的结果是“失人”。正式沟通渠道的不畅通，导致企业中各种非正式的沟通渠道大行其道，小道消息满天飞，长此以往，必然影响企业的发展。
还有些人与人相识不久就开始称兄道弟，仿佛已经有过拜把之交。殊不知“人心隔肚皮”，在笑脸的背后，可能正是一个很深的陷阱。在没有硝烟的商战中，充斥着各式各样的诱惑；在企业中，也可能存在形形色色的“小圈子”。由此看来，“交浅言深”的“失言”后果十分严重。
周恩来总理巧妙回答外国记者提问的故事值得今天的企业家思考。在一次记者招待会上，在周总理介绍完中国的经济建设成就和外交方针政策之后，西方一位记者提问道：“请问总理先生，中国人民银行有多少资金？”面对西方记者的弦外之音，周总理从容地回答：“有十八元八角八分。”环顾四周，见在座的记者面面相觑，他略加停顿，继续解释道：“中国人民银行发行面额为十元、五元、两元、一元、五角、两角、一角、五分、两分、一分的主辅货币十种，合计为十八元八角八分。中国人民银行是中国人民当家做主的金融机构，有全国人民做后盾，信誉卓著，实力雄厚……”周总理话音未落，全场爆发出一阵阵热烈的掌声。
3.错与恶
古人云：“无心非，名为错。有心非，名为恶”（《弟子规》），意思是：如果是无心做了错事，称为过错；如果是明知故犯，便称为罪恶。有智慧的管理者能够有效地在错与恶之间做出甄别，对自己、对下属都应该是这样。
严于律己固然是一种美德，但有些企业的管理者对自己的要求严格得近乎苛刻，就不是什么好事了。一方面，这无形中会给自己施加莫大的心理压力，使得身心疲惫不堪，不利于打持久战；另一方面，由于生怕犯错，结果使得自己追求四平八稳，缺乏创新动力，最终只能是逆水行舟，不进则退。在现代充满不确定性的环境中，企业管理者对自己应该多一些宽容，只要这种宽容针对的主体是“错”而不是“恶”就好。
由于信息不充分、时间紧迫而不得不做出的决策后来出了问题，由于外部不可控因素导致环境突变而造成的失误，以及在改革、创新的过程中出现的这样那样的问题，只要主流是积极、正面的，都应该列入“错”的范畴，可以给自己必要的宽容。由于时间充分而不去收集更多的信息，导致决策失误；由于主观努力不够，导致行事不力；由于对客观形势不闻不问而贸然行动，仓促变革，导致企业伤筋动骨；以及在同一地方摔两次跟头，则应该列入“恶”的范畴，应该进行深刻的自我反省和批判。
容不得下属出错的企业管理者缺乏大将风度，凡事斤斤计较，久而久之，会导致人心涣散，或者导致企业员工积极性、主动性、创新性不足，难以将企业做大、做强。反之，一味纵容下属而不加干预的企业管理者，必然造成企业风气不正，不依规矩，难成方圆。问题的节点就在于：下属到底是无心为非，还是有心为非？
人才培养需要成本，改革、创新也需要成本，而“无心非”所造成的“错”可能是企业必须支付的成本之一。宽容机制本身是人才培养机制的重要组成部分，是改革、创新激励机制的重要组成部分。由于在一定范围内的失败是可以被容忍的，员工就会不畏首畏尾，工作热情空前高涨，创新意识增强，进步非常快，创新成果也会随之增多。
在技术创新中，尤其需要建立一种有效的宽容机制。在硅谷，流传着一句话：“Its OK to fail”，大意是“失败是可以容忍的”。IBM曾有一位高级技术主管，由于某项技术创新失败造成了近千万美元的巨额损失，许多人主张开除他。公司的管理层却认为，如果将他开除，公司岂不白交了近千万美元的学费？事实上，技术创新失败的原因主要有两个方面，其一是态度出现了问题，其二是方法选择不当。由于态度问题而导致的失败不可宽恕，而对于因方法问题出现的失败，则应以宽容的态度和方式加以处理，在必要的时候，甚至还应给予一定的鼓励。
本田公司的创始人本田宗一郎曾经说过：“1%的成功建立在99%的失败的基础上。”他鼓励研发人员发扬不怕失败的挑战精神，不希望他们成为“不求有功，但求无过”的无所作为的人。为此，本田公司还推出了独有的“表彰失败”的制度，鼓励创新探索。当然，这种失败只能发生在技术研发领域，一旦新产品推向市场，就不允许有任何失败。
因此，企业有必要建立一种鼓励创新的文化，来包容技术创新中可能出现的失败，以便为研发人员放手开展工作解除后顾之忧。如果缺乏有效的宽容机制，研发人员就会关注如何不去犯错误，而不是思考如何才能创新，这将使创新意识受到极大的压制。
英特尔公司一直将“鼓励尝试风险”作为公司文化的基本原则。公司创始人摩尔（Gordon Moore）常常将“改变是我们的挚爱”这句话挂在嘴边。在英特尔，只能完成上级交给的任务的员工是不会有大出息的，只有善于动脑筋、总结经验和不断创新的员工才能在公司中立足，并获得晋升的机会。英特尔允许技术人员犯错误，不会看轻“战败将军”。当然，英特尔的风险尝试针对的是经过预测的风险，而非盲目地进行尝试。