业绩是显性曲线，人才是隐性曲线
我在人才培育领域已经浸淫了20年，有机会近距离接触和观察许多企业家和高级职业经理人。在与他们合作和交流的过程中，我脑中始终盘旋着一个问题：优秀的企业家和职业经理人在人才的价值观上究竟有什么差异呢？
前不久，我听阿里巴巴前CEO卫哲先生讲了一个小故事，深受启发。
2009年，马云带队阿里巴巴的管理层去美国考察，参访了一批世界一流的公司，包括苹果、谷歌、微软和星巴克等。每到一家公司，考察团队都会问同一个问题：谁是你们的竞争对手？
时任微软CEO的史蒂夫·鲍尔默在听到这个问题后，一口气讲了45分钟，自曝微软是如何与苹果、索尼、思科（Cisco）和甲骨文（Oracle）等公司竞争的，又是如何占得市场先机的。
出门以后，马云说了一句话：“这哥们是‘职业杀手’啊！”
在拜访谷歌时，考察团队也问了谷歌创始人拉里·佩奇同样的问题。出乎意料的是，拉里·佩奇的答案既不是微软，也不是苹果，而是美国国家航空航天局（NASA）和奥巴马政府。
于是大家都很好奇地问道：“为什么呢？”
拉里·佩奇解释道：“谁跟我们抢人，谁就是我们的竞争对手。与脸书和苹果争抢工程师，我们并不处于下风，我们开更高的工资，给更多的期权就好了。美国国家航空航天局的工程师年薪只有7万美元，只有我们的五分之一，可是在人才的争夺上，我们却败下阵来。为什么？我们谷歌描绘了一个很大的梦想，但美国国家航空航天局的梦想更大——拥抱整个宇宙，做的事更好玩，把我们最优秀的工程师给挖走了。我们这儿的管理者和职业经理人，年薪多达几十万美元，结果在奥巴马上台后，美国政府意气风发，很多美国人甘愿从政了。包括谷歌的很多优秀经理人，放弃了几十万美元的年薪而接受仅有5万美元年薪的政府工作。所以，谁跟我们抢人，谁就是我们的竞争对手，而且这两个竞争对手是最难对付的。”
看到这两个截然不同的回答，我仿佛被雷电击中了一般，突然找到了前面提到的那个问题的答案。在顶尖高手眼里，决定企业未来的不是产品，不是业务，而是人才。产品会过时，唯有人才是企业的活性资源——人才是有思想、有情感、有创造力的，只有人才能为公司提供最根本的竞争优势。所以，普通的企业家和管理者关注的是业务这条显性曲线，而顶尖高手更加关注人才这条隐性曲线。
与上面这个故事形成鲜明对比的，是我在第23期“企业大学”课程现场遇到的一位企业家。这位企业家在上了我的课以后，终于找到了阻碍企业业绩增长的根本原因——人才梯队断层。
回到企业以后，他开始重新调整组织架构，启动企业人才培育项目和人才继任培育计划。但他很快就发现，他的核心高管无一响应，甚至有人明确提出反对。这位企业家感到非常苦恼，和我在微信上沟通许久。
沟通完之后，我发现，这家企业最大的发展障碍不在于如何培育人才，而是核心高管人才培育意识的集体缺失。是什么造成了这种集体缺失？正是长期以来以业绩为王的价值导向造成了公司上下只注重短期业绩增长，完全不考虑企业长期的可持续发展。
这位企业家是做销售出身的，对于企业系统化运营知之甚少，然而借着市场的东风，业绩增长很快。核心高管们秘而不宣的想法是：业绩越好，口袋越鼓，一旦培育继任者，自己的利益可能会受到影响。这种“利己主义”是企业发展最大的祸根！
很多企业之所以越走越难，就是因为公司从上到下对业绩的重视远远超过了对人才的重视。这样的管理者对于业务的理解是非常透彻的，但是他们几乎会把所有的时间都花在业务上，而忽略对人的投入。然而，从战略、业务到人才……都是浑然一体的，如果对人的投入有所偏废，那么你的战略、你的业务都是不成立的。
如果非要割裂开来讨论，只注重业务不注重人才培育，那么最终我们将看不到战略的全貌，也不可能实现公司的可持续发展。正如优衣库创始人柳井正所言：“即使经营者拥有革新的能力、赚钱的能力，但如果不具备建设团队并领导团队的能力，他也做不成什么大事。”
当管理者把所有的时间都花在业务上时，他们最后会发现什么问题？如果他们没有培育下属的意识，下属的能力得不到提升，那么下属就可能会处处捅娄子，而管理者每天的时间都将浪费在救火上。久而久之，管理者就会被各种事务缠身，更加没有时间来关注人、培育人，从而陷入恶性循环。要想打破这个魔咒，我们就必须把大部分时间花在人身上，挑选更好的苗子并精心地培育他们，把他们打造成高绩效人才。
你会发现，人对了，事就对了。当下属有能力完成更多的工作时，你就摆脱了救火队长的角色，这又会让你拥有更多的时间来培育人。归根结底，只有才源滚滚，才能带来财源滚滚，这是一个正向循环。
我们还要进一步思考，为什么这些管理者会把时间花在业务上，而不是花在人才培育上呢？追根溯源，一个人对时间所进行的分配背后，体现的是他的价值判断和工作理念，因此，把时间花在业务上，暴露出来的是管理者缺乏对人及组织能力的理解，不懂得如何有效地利用他人来实现自己的目标。所以，这样的管理者只会盯着业务曲线，而不看重人才曲线。
一旦企业发展进入快车道，这些管理者就会发现问题了：市场机会来了，但是没有足够的人才可用，他们只能眼睁睁地看着市场机会溜走。因为即使是一个中层管理者，也需要2 ~ 3年的培育周期。
通用电气前高级人力资源副总裁比尔·康纳狄（Bill Conaty）和哈佛商学院教授拉姆·查兰（Ram Charan）在两人合著的《人才管理大师》一书中强调：“绩效来自人的决策和行动，人是衡量企业未来前景的先行指标。”
为什么《人才管理大师》会有如此论断？因为“从战略高度而言，所有的事情，无论是摆在眼前的还是需要总结的，都与人才相关联”。所以，领导层必须将人摆在绩效之前，只有把自己的视线从事转向人，才能把事做成，实现企业的长远发展。
海尔创始人张瑞敏在总结海尔变革的经验时也曾经说过：“我始终坚持认为，管理者管的不是资产，而是人。人，才是最有价值的。资产不可能自我增值，但是你又想让它增值，这就得靠人。企业的‘企’字上面的‘人’去掉了，就是止步的‘止’。”
所以，平庸的企业会先追求业务增长，等出现问题了再去解决人的问题。这种业绩曲线一开始会很漂亮，但是随着时间的推移，这种曲线将变得平滑甚至会有下降的趋势，因为企业的人才曲线没有支撑业绩的持续增长。而优秀的企业恰恰相反，就像希尔顿集团，它一开始先研究人的问题，做好人才战略，等到把人才曲线拉升起来，再去匹配具体的业务。这种企业的业绩曲线一开始不显山不露水，但是等到人才曲线稳定上升了，其业绩一定会迎来爆炸式的增长。
归根结底，企业没有人才辈出，就不可能有业绩倍增，而人才的成熟一般需要2 ~ 5年的酝酿，春不播种秋无粮。
在关注业务曲线之前，请先关注人才曲线，这才是正确的经营逻辑。因为人才体系不是独立的，而是与业务浑然一体的。战略再美好，如果没有人去打仗，那么战略始终只能是空中楼阁。只有把人才管理起来，不断进化企业的组织能力，才能支撑企业的业务增长，才能保证企业的战略真正落地执行！