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如何成功接班
业绩辉煌的前任？
贝卡·朱克（Rebecca Zucker） | 文
时青靖 | 编辑
无论是内部晋升还是在不同企业新获得机会，开始任何一份新工作都会让人感到有点伤脑筋。当你要接手成绩辉煌的前任之时，这就更令人望而却步。蒂姆·库克(Tim Cook)2011年接替史蒂夫·乔布斯时，苹果员工——连同股东及世界上的其他人——怀疑他是否能够接过他传奇式前任的大旗，保持公司发展的势头，而且毫无压力。
虽然你不太可能让整个世界注视着你，但是接替某个受到高度认可之人或者对企业产生重大积极影响的人物——或许两者兼而有之——可能既令人兴奋，又让人害怕。让人害怕的是，根据麦肯锡公司(McKinsey)2018年的一份报告，接近一半的领导层交接都以失败告终。该报告还强调，74%的美国领导者和83%的全球领导者认为，他们对自己的新岗位尚未做好准备，而这些领导者中，不到三分之一的人认为他们的企业会在交接中提供足够的支持。鉴于此，当你在众目睽睽之下步入新的岗位时，确保你成功的人很可能只有你自己。
若想增加你成功机会，请执行以下关键策略。
开工之前做好功课
你需要在第一天上班之前熟悉你的新工作。这可能涉及对公司的产品、某关键客户、某垂直行业，或者与你专业领域相邻的功能性知识加以了解。卡伦（化名）在某大型上市公司的前首席财务官(CFO)履职近十年之后退休时被提升为该公司的CFO，她的前任在公司内外备受尊敬。卡伦需要学习税务、财政、房地产以及与投资界打交道等其他方面的财金知识，这些在她之前的财务副总裁任上从未接触过。她在开始新工作之前对这些领域进行了学习，通常早上5点就起床，以便在工作日开启之前可以专时专用，因为她依然还有一份“白天的工作”。如果你在开始新工作之前有假期，花些时间从过去的工作中解脱出来固然很好，但是要确保你也会花时间逐渐接触你的新工作。
做你自己
不要试图表现出你具有前任的个性特征或领导风格，或者做一个非你自己的人。执着的真实会让你赢得尊重，并抢先让那些可能会拿你跟前任做比较的其他人作出判断。虽然蒂姆·库克像史蒂夫·乔布斯一样追求卓越，但是现任CEO的冷静举止和风格是货真价实的。很明显，他并不觉得自己需要“成为史蒂夫·乔布斯”才能获得成功。
国际货币基金组织前负责人克里斯蒂娜·拉加德(Christine Lagarde)2019年11月接任欧洲央行行长。她在履新之时宣称：“每一位行长都有他/她自己的沟通方式。所以，我知道你们中的一些人热衷于比较、评价或排名。我会有我自己的风格。因此，如我之前所言：不要过度解读，不要事后品评，不要相互参照。我要做我自己，因而可能会与众不同。”
两位领导人都表现出强烈的自我意识，激发了他人的信心。
理解和管理利益相关者关系
你成功的一个关键因素是你建立并有效管理利益相关者关系的能力，无论是内部还是外部关系。这不仅需要知道这些人是谁，而且要知道他们最关心的是什么，他们每一个人对你有何期待，以及他们有何担忧。有的人可能会怀疑你是否有能力达到前任的业绩。你会希望与每个利益相关者见面，问问以下的相关问题：
在你看来，在接下来的6到12个月里，我应该考虑的三件头等大事是什么，你眼中的成功是什么样子？
其他哪些内部和外部关系对于支持这些头等大事最为重要？
你有何顾虑，我该如何去解决？
另一种选择是聘请一名高管培训师代表你去问这些问题，将其作为“融入培训”计划的一部分，这可能会让你得到更坦诚的回答。然而，这决不能代替你与利益相关者的会面，以及开始建立这些重要关系。
评估团队
鉴于你的头等大事已经确定，你需要评估自己是否拥有合适的团队来完成任务。这包括招聘人才填补团队空缺，以及直接解决可能会阻止你获得所需影响力或妨碍你进展的业绩问题。安东尼曾被聘为一家快速发展的金融服务公司的首席运营官(COO)。人们指望凭借他深厚的金融服务运作经验来帮助公司登上事业的顶峰。他发现自己总是身陷困境，很大程度上是由于他没有与团队中选定的人一道解决业绩问题，因为他回避不愉快的对话。这让他付出了沉重的代价，它大大分散了他对战略重点的注意力，以至于他最终被解雇，成为了领导层交接失败统计中的又一例子。
检查你的心态
前任成绩辉煌可能会让你质疑自己的能力，怀疑自己是否有能力达到前任设定的标准。冒名顶替综合征并不少见，尤其是在你职位越来越高、面临全新挑战的时候。即使有相反的证据，你可能还是会感觉自己像一个骗子，或者怀疑自己是否能够达到摆在你面前的标准。这在某种程度上来说很正常，甚至还有一些好处，可是在你找到自己方向的时候，这是需要管理的事情。
心态的另一个重要方面涉及解决你的局限性观念或设想。在安东尼的案例里，他的一个局限性观念是，如果他让团队成员承担责任并进行不愉快的对话，他会破坏与他人的关系。如果你认为自己可能持有一种妨碍你的设想，那就设计一些安全的实验来测试它的有效性。在安东尼的案例中，这本可以是与他尊敬的人进行交谈，看看他们是在何处进行的不愉快对话，这些对话是如何帮助他们建立关系的。
寻求后续的反馈和支持
与你的主要利益相关者建立回馈圈，让他们尽早且经常性地分享进展顺利和进展不那么顺利的事情，这样你就可以根据需要进行实时调整。记住，不是每个人都会喜欢你的所作所为。对于你的团队，要知道向上反馈意见通常让人感到非常危险，因此，你需要明确允许你的团队这么做。你的工作就是倾听——如果你不倾听，请放心，不太可能有人第二次尝试向你报告，你将不会得到你需要听到的信息。当你要接续前任辉煌的时候，你可能还会感觉到，没有几个人可以让你向其吐露你面临的挑战。在公司外找一名指导师，或者一位高管培训师——或者两者一起——可以提供有用的外部反馈和观点，也可以提供一个安全的空间来分享你真正的想法和感受。
接替成绩辉煌的前任是一个巨大机会，但也带来了挑战。使用以上策略，你可以向自己和他人展示，你被授予的大旗正好适合你发挥自己的能力。
丽贝卡·朱克是一名高管培训师，也是精品领导力开发公司Next Step Partners的创始合伙人。她的客户包括亚马逊、Clorox、Morrison Foerster、詹姆斯·欧文基金、斯科尔基金以及DocuSign和Dropbox等高速发展的科技企业。