转化梯队

转化梯队负责在既存企业内部规模化颠覆性技术。它是企业进攻的主力，目标是快速规模化某项技术，令其成长为稳定、大型、全新的业务线，占企业总营收的10%以上，且其有望成为企业未来发展中主要的营收点和利润点。为此，你必须抓住下一波浪潮，并在其进入快速成长阶段时，投入全部的市场能力进行推广。此举的主要挑战是：该领域尚未被市场大规模验证，当投入业绩梯队的所有资源时，既存业务和收入会受到影响。新业务在达到市场起飞点前，会受到企业内部和外部的对抗。但无论如何，这一步都是要选择的，不能放弃。

在梯次防御时，转化梯队的另外一个目标是：重构企业运营模式中的一到两个业务，以抵御外部的颠覆者。转化梯队需要卷入防御的原因是：业绩梯队的目标就是业绩表现，一直自行其是；管理团队方法固化，依赖现有的生态，与现有的利益网关系错综复杂。经营权是他们亲手建立起来的，你不能要求他们自我废止，但企业必须对上述行为进行调整，因为企业无法永远将颠覆者堵在门外。在梯次防御时，企业CEO必须在四个梯队中重设最优先事务，为某个业务大开绿灯，直到新的业务壁垒建立起来，经营权稳定下来。

转化梯队的所有努力，其投资回报都放在第二期中。这意味着不管进攻还是防御的转化方案，其发展轨迹均呈“J形曲线”趋势，即业绩指标先挫后扬。这样的轨迹不可避免，因为涉及商业模式层面的变革，不可避免地需要重构运营模式，进而不可避免地需要重建基础设置。总之，这带来了巨大的变革-管理问题。“J形曲线”不太容易管理，特别是在上市公司，投资者已经习惯了运作良好的业务稳定增长、业务有稳定利润的模式。这给业绩梯队的运营模式带来极大的痛苦，它一方面要完成持续增长的使命，另一方面又要完成重大创新的同化。阵痛在所难免，如果企业CEO无法控制转化的局面，所有的赌注将在终点前输得精光。

综上所述，转化的时候，旧式管理智慧不仅仅是错误的，而且是毁灭性的。业绩梯队强行推进新的商业模式，或者在现有的运营模式上加载新的期限，都是非比寻常的行为。因此，操作四个梯队必然需要全新的四本作战手册，这是最需要审视的地方。