1.2　来自施振荣的文化双融管理经验

从林豪杰和侯胜宗对施振荣的采访（Lin and Hou，2010）中我们可以发现，施振荣的管理方法实质是，从中国和西方的思想和商业模式中取其精华、去其糟粕，形成我们称之为“文化双融”的管理方式。在他的管理经验中，他也采用了一些家族企业的做法。他的整体导向是从长远的视角看问题，既重视公司所有股东的利益，也重视全球社群的利益。中华文化塑造了他的耐心、宏观思维及社群导向思维。而西方文化让他学到的是权力下放和授权的管理哲学。同时，他还努力避免了猜疑、信息不透明等东方企业的问题，和独断专行的家长式领导等典型的东方领导风格，抛弃了目光短浅、账面利润导向和过度张扬等某些西方企业的通病。其细节非常丰富，涵盖了战略层、管理层和公司治理层等诸多示例。

1.2.1　值得学习的中式方法

施振荣十分善于运用中华传统文化来塑造管理思维和实践，使他能够创造出一个成功且可持续发展的企业。

从长计议

中华文化在衡量事物的价值时，非常重视长期导向下的有效性。一般来说，中国比西方国家更加有耐性。因此，施振荣重视的不是短期财务回报，而是要创造一个可持续发展的组织。他的企业在人才培训、学徒制和培养员工正确价值观等方面进行了大量投资，这些都是长期投资。此外，所有的战略都控制在可接受的风险范围内。避免张扬，取而代之的是节俭和持续的进步。只要不给企业造成长久的损失，失败是可以容忍的，错误也是可以容忍的，因为错误是学习过程中不可避免的。不过，决不允许犯灾难性错误。宏碁公司的海外扩张过程也体现了耐心和统筹的特点，企业从更小、更为熟悉的市场开始，逐步扩展到更远的地方。在打造全球品牌的过程中也体现出了耐心，这需要大量的细心琢磨和严格的质量控制，才能渐渐取得的成果。

和谐与集体主义

西方聚焦于个人主义，而中国更强调集体主义。在很多方面，施振荣关于利他、利益共享的哲学符合集体主义以及和谐大局的思维。这不仅体现为他对员工和其他利益相关者的慷慨，也体现为他对这个世界的福祉及人民的关怀。通过与员工分享价值观和企业股份，施振荣强化了企业的集体精神与和谐精神。他甚至为其他企业办培训班，教他们实施员工持股计划。施振荣也坚持让企业的所有人员都深刻理解和树立共同的价值观，这一举措意义深远，因为它取代了很多需要依靠规章制度的控制手段。

集体主义与和谐思维的关键在于群体的自豪感和重视自己在群体中的声誉。在创造品牌的过程中，施振荣在保证企业的产品质量和形象方面格外谨慎。施振荣也促进了整个信息产业“生态系统”的建立，使所有的高科技企业都能从中受益，其中也包括宏碁公司的竞争对手。这一举措使台湾信息产业实现了规模经济，改变了台湾在20世纪七八十年代非常缺乏自然资源和竞争优势的状态。这些努力使得施振荣在境内外获得了广泛的尊重，甚至有人给他起了个绰号“没有敌人的人”。

资历和学徒制

中国文化比西方文化更尊重长者和有资历的前辈。乍一看，这种态度似乎与任人唯贤有些差异，但这实际上是尊重个人以往贡献的一种方式，可以保证那些因留在公司而得到重视的员工继续对公司保持忠诚，也能让“师傅们”这些最宝贵的人力资源发挥最大作用，因为他们有很多经验可以传授给他人。

尊重资历和学徒制是紧密联系的，因为通常正是有资历的人来“传帮带”新员工，学徒制就是这个意思。虽然西方的企业可能会为自己的教育机制和培训机制沾沾自喜，但是学徒制是一种更私人的、更具持续性的、更加适配个性化需求的员工培养方法，且传授的内容也更为广泛。可以说，价值观与非正式社会结构这类隐性知识只能通过学徒制来传授。

1.2.2　扬长避短

施振荣吸纳了中华文化中最有益的部分，并将其应用于企业管理中。同时，他还有意地抛弃了中华文化中一些会妨碍有效管理的思维和方法。

猜疑

在中华文化中，陌生人是得不到信任的。一个人只有在证明自己值得被信任之后，别人才会信任他。但是，施振荣却坚信人的本性是善良的，每一个人都值得被信任。他相信，如果把正确的价值观灌输到企业和员工当中，企业中的所有员工都会积极主动地为集体利益努力。

保密

中华文化历来重视保密，比如这句谚语：师傅总会留一手。但是施振荣认为，广泛的知识分享能让自己的企业和整个行业的人力与能力有所发展的关键。所以，他想尽办法促进信息的交流，比如通过学徒制和经验分享使得好的想法能够发挥最大、最好的效益。

集权

中华文化多是家长式领导风格，很多企业家把权力掌握在自己手中，采取集权式自上而下的管理方式。施振荣反对这种做法，他鼓励管理权去中心化，给他们相应的权力，因为他相信各级员工会做正确的事情。有些中国企业家和商界领导者会在退休后依然对自己的权力恋恋不舍，但施振荣60岁就退休了，并让高层团队的主要成员与他一起退休，从而保证了管理层的更新。

施振荣还摆脱了中国习俗中另一个独断专行的做法，即不让家庭成员进入企业，从而明确地向公司的职业经理人表明，他们可以进入企业的高管团队，且他们参与的是一种看重绩效、机会平等的文化。

民族中心主义

与所有的社会一样，中国社会也对自己的行事方式深感自豪和优越。施振荣则辩证地看待中华传统文化，扬长避短。宏碁的全球化过程便体现了这一点。在其所有的范例中，施振荣的权力下放政策鼓励了当地企业管理者按照本土风格习惯和行为方式行事，同时也保证了他们对企业的忠诚。在向国外扩张业务的过程中，为了保证当地员工和股东的积极性，他总是让当地国的股东持有企业股权的主要份额。

1.2.3　与西方模式的关系

我们也许应该简要介绍一下施振荣所采纳和摒弃的一些西方管理理念和管理模式。首先，他避免了短期导向和狭隘的个人主义，以及不容忍金钱至上和不进则退的文化。他从来不将关注的重点放在短期利益上，也反对你死我活的竞争逻辑。他既不赞成通过牺牲大多数人的利益来奖励少数人的企业文化，也反对排他性地关注股东的利益，而不顾其他利益相关者或整个社会的利益。在这些方面，他的企业与西方一些历史悠久的大型家族企业有着很多相似之处（Miller and Le Breton-Miller，2005）。

不过，施振荣并没有完全忽视或摒弃美国或西方的管理方式。他强烈支持权力下放，鼓励扁平化组织结构，并赋予员工自由裁量权。他重视品牌价值、品牌管理和企业全球化。与大多数中国企业不同的是，宏碁公司没有采用成本驱动战略，也没有只关注低端产品的制造，它采用的是品牌管理和高端产品销售等更为西方的方式。不过，施振荣也注意到了很多西方企业错误地把很多职能外包，导致外包商将价值链上移，并抢走企业的业务。宏碁公司通过雇用同一家集团的不同子公司实现了对价值链的完全控制。

简言之，施振荣的经验对中国和西方的企业管理者都有借鉴意义。