03 对话古惠南——既要做好产品创新，也要做好服务创新
赵福全：凤凰网的各位网友，大家好！欢迎来到凤凰汽车“赵福全研究院”高端对话栏目，我是本栏目主持人、清华大学汽车产业与技术战略研究院的赵福全。今天非常高兴请到广汽新能源汽车公司总经理古惠南，作为本栏目第58场的对话嘉宾，欢迎古总！
古惠南：各位网友，大家好！我是古惠南，请多多关照。
赵福全：古总，我们是老朋友了，之前就曾经在一些论坛上同台交流过。业界对古总的评价是“敢讲、会讲”。而在我看来，古总“敢讲、会讲”的前提和基础是，您对很多问题有着自己的深度思考和独特判断。
大家知道，广汽新能源汽车的销量一直不错，尤其是在近期中国汽车市场整体低迷、新能源汽车市场也遇到很大挑战的情况下，广汽新能源仍在日益激烈的竞争中实现了逆势增长，表现非常突出。今年我们栏目的主题是“汽车产品创新”，古总作为广汽新能源的领军人，对这个话题肯定颇有心得。下面就请介绍一下广汽新能源的产品和销量情况，以及你们实现逆势增长的原因。
古惠南：众所周知，近期中国汽车市场整体上一直处于下滑状态，特别是在疫情发生后，传统汽车和新能源汽车的销量都在下降，直到近两个月才逐步转为增长。与传统汽车相比，新能源汽车的下滑幅度更大，今年1~8月中国汽车总体销量同比下降了9.7%，而新能源汽车销量同比下降达26.4%。不过，同期广汽新能源汽车的销量一直在增长，即使是在疫情高峰期的2月，我们的增幅仍超过100%。
当前，广汽新能源的销量主要来自三款产品：一是2019年4月推出的埃安S（Aion S），这款产品的销量在中国品牌电动汽车中排在首位；二是2019年年底推出的埃安LX，这款车刚上市没多久就遭遇疫情暴发，没办法开展市场推广活动，加上产品的定位相对高端，价格最高达40万元，因此主要起到提升品牌价值的作用；三是2020年6月上市的埃安V，这款车自7月开始正式交付用户，首月就销售了1000辆，8月交付了近2000辆，预计未来几个月还会保持增长势头。按照品牌划分，目前广汽新能源能排进中国新能源汽车销量的前三名，而2019年年初时，广汽新能源的排名是第19名，可以说我们的增长态势的确不错。
赵福全：在中国市场上包括外国品牌在内的所有新能源汽车品牌中位列前三名，这确实是非常不错的成绩。那么，您刚才介绍的这三款产品都是什么车型？对于细分市场的覆盖，广汽是怎样考虑和布局的？
古惠南：埃安S是一款三厢轿车，轴距2.75米，参照传统汽车的分类方法，属于标准的A级车。埃安LX是一款SUV，轴距2.92米，属于标准的C级车。埃安V也是一款SUV，轴距2.83米，是一款B级车。实际上，新能源汽车有自己的特点，就是可以做到大轴距、短车长，因为动力电池的布局相比发动机更为灵活。例如埃安V，从外部尺寸看，只相当于A级车。我们在设计时有意把车身尺寸缩小了一些，这样车身的姿态更好看。同时，其轴距却属于B级车的范畴，内部空间很大。
赵福全：就是说广汽新能源目前在市场上征战的三款车分别是A级三厢轿车、B级SUV和C级SUV。古总还提到，新能源汽车的车长与轴距之比相对更灵活，可以适当缩短车身长度，这样不仅能优化造型，还能降低整车重量，同时仍保持较长的轴距，以确保车内空间宽敞。这其实就是产品创新的体现。
我们知道，近两年中国汽车市场一直在负增长，特别是这次疫情对汽车消费影响很大。那么，广汽新能源为什么能在如此困难的背景下实现持续增长呢？
古惠南：我认为，广汽新能源汽车销量实现逆势增长主要有两个原因：一是产品力，二是服务力。在这两个方面，我们都做了很多创新。在产品上，我们提出要打造“先人一步的科技享受”，这实际上是涵盖了汽车产品方方面面的全方位创新，包括“三电”系统、底盘、车身和电子电气架构等，以赢得消费者的青睐。同时，在服务上，我们提出要实现“一键尊享服务”，即用户只要在手机上按一下就可以得到相应的贴心服务。
为什么是“尊享服务”呢？这体现的是我们对服务的重新思考和定位。曾经有一个销售商和我交流，他说现在消费者买一辆几十万元的汽车，究竟得到了什么服务？而到五星级酒店住一晚，只消费上千元，却能得到非常好的服务。我认为他说得很有道理。消费者现在买车后确实没得到什么服务，更没找到尊贵、享受的感觉，因为车企在服务方面根本没做到位。
但怎样才能把服务做到位呢？我们传统车企天天强调造车的基本功，而说到服务，过去我们几乎从来没直接服务过用户，所有服务都是通过4S店来做的。用户如果有问题就去找4S店，4S店处理不了的再找车企相关部门支持。就是说，用户很少直接找车企，车企也很少直接接触用户，这就是问题所在。
赵福全：原来汽车产业的服务模式实际上是B2B2C，也就是“整车企业—经销商—用户”，整车企业与用户之间等于隔了一堵“墙”。
古惠南：是的。过去车企虽然也在天天讲服务，但对象其实是各级经销商，并没有真正服务到用户。而经销商的服务水平参差不齐，因此我们提出了“金三角”服务模式，把我们与用户的这条线也打通。以前是整车企业到经销商、经销商再到用户的直线型模式，现在整车企业与用户这条线也连起来了，等于我们也做B2C了，这样整车企业、经销商、用户就形成了一个“金三角”。
显然，要形成“金三角”只靠传统体系是不行的，因为用户没办法找到车企。因此，我们就开发了一个APP（应用程序），只要用户打开这个APP，就可以直接找到我们。也就是说，用户可以通过4S店找到我们，也可以通过APP直接找到我们。这种服务模式在疫情期间给了我们很大帮助，因为病毒传染性很强，疫情期间大家都不愿意出门，这时我们就利用APP提供送菜上门服务，包括用户购买的其他东西也可以帮忙送过去。
实际上，疫情期间我们从服务用户的角度出发做了很多创新。例如疫情期间大家对空气质量的要求特别高，我们马上推出了N95空滤器，过滤网内增加了活性炭，并且优先送给武汉的用户。又如疫情期间有很多网约车还在坚持运营，当时广州也有一批车被政府征调使用，司机则住在指定宾馆里接受封闭式管理，每天必须穿着防护服，冒着被感染的风险去接送医生或病人。我们了解到加热到60℃持续半小时就可以消杀新冠病毒后，马上开通了利用热泵空调为车辆加热的功能。
赵福全：让用户感到暖心，这本身就是最重要的尊享服务。像疫情期间，车辆增加过滤病毒的功能，会给驾乘人员提供很大的保护。还有利用热泵空调为车辆加热，以消杀病毒，这也是非常体贴的功能。
古惠南：实际上，传统燃油汽车也可以加热，但必须起动发动机，会产生二氧化碳和有害物排放问题，极端情况下甚至可能危害到驾乘人员。而电动汽车加热半小时，完全没有排放顾虑。也就是说，广汽新能源开通这个功能是充分基于自身产品特点的，我们让用户感受到了不一样的服务。
赵福全：广汽新能源目前在售的三款车型，都已成为市场上的主流产品，得到了消费者的高度认可，这也让古总深感自豪。不过，在谈到广汽新能源取得如此佳绩的原因时，古总首先讲的却是服务。您认为产品肯定要做好，但只把产品做好还不够，服务也必须做好。作为在传统车企征战多年的老兵，您的这种认识是引人深思的。在您看来，服务创新是对产品创新的补充甚至超越，或者说服务创新已经成为产品创新的重要组成部分。
刚才谈到广汽新能源正努力为用户提供各种“尊享服务”，例如在疫情期间提供送菜上门服务。说到这里，我在想这样的服务难道其他车企不能做吗？如果其他车企没有做，是因为不愿意提供这类服务，还是因为没有感受到用户的相关需求？反过来讲，如果大家都认识到了服务创新的重要性，那么类似这种并没有太高门槛的服务，会不会很快就被别人效仿？而对广汽新能源来说，你们又怎样确保自己的服务特色可以持续，始终保持在其他车企难以达到的水平呢？
古惠南：从门槛上讲，这类服务的确不难复制。但就像餐馆一样，彼此都可以借鉴，可每家餐馆的服务还是不一样的。
其实门槛也是有的，要提供线上线下连通的服务，企业就必须有直接连接用户的渠道，而且管理也要跟得上。用户会有车辆技术方面的问题，也会有一般性的使用问题，这些都需要企业及时予以回应和处理。例如用户不会使用充电设备，谁来解答这个问题？车辆突然起动不了，又该怎么办？在我们开发的APP上，专门设置了技术席，由工程师们直接解答用户的问题。以前接待用户的是接线员，接线员把问题记录下来再找人解决。现在，技术人员马上就可以给用户提供解决方案。这样专业化的服务，没有足够积累的企业是很难做到的，因为这不仅需要很强的服务意识，还需要投入相当数量的专业人员。
同时，企业还要把线下服务做到位，包括充电、送电、取车和送车等。为此，我们提出了一个“25小时吧”的概念。为什么是25小时？这不是噱头，一天只有24小时，但我们希望能为用户额外省出1小时，就是在充电的同时，他们可以做其他事情。大家知道，对传统燃油汽车4S店来说，用户除买车或修车外，平时很少会去店里。但电动汽车4S店却不一样，用户可以来店里充电，充电时就可以去“25小时吧”休息，在那里喝杯咖啡、看看书或者订购点商品。现在，我们的4S店里有很多品类的商品在售卖，此外还有一些科技训练，方便用户带着小朋友来体验学习。今后，我们要把线下体验中心的功能不断扩大，形成所谓的“异业同盟”，提供更多更好的线下服务。
赵福全：为什么用户要去4S店充电呢？是因为充电免费吗？还是有其他附加服务？
古惠南：我觉得这不是充电免费或者附加服务的问题，而是要让用户来到店里能逐渐感受到方便。正因如此，我们把“25小时吧”定义为营销服务新生态。过去，用户到4S店买完车就离开了，现在用户买完车后可以回来充电，而充电时可以做很多事情，例如吃饭、洗澡、会客或上课等。后续，用户完全可能是因为来做这些事情而顺便把电充了。现在我们有很多具备条件的4S店正在构建专门的服务中心，以形成“车、桩、网、吧”一体化服务生态，这样我们与用户的黏度就会大幅提升。不像以前要建一个车主俱乐部就很困难，现在新能源汽车为我们创造了这个贴近用户的宝贵机会。
赵福全：作为汽车行业从业三十年的老兵，古总在介绍产品时，不是讲动力电池有多优异、底盘有多过硬、安全有多到位，而是一直在谈服务，并且讲得津津乐道、如数家珍。特别是您认为服务创新已经成为产品创新的重要组成部分，对此我非常认同。在我看来，未来人类社会必将进入智能时代，由此，单纯的“制造”将向“制造+服务”演进。也就是说，既要把产品造好，也要把服务做好，两方面有效融合，才能构成产品全生命周期的完整生态，从而为用户提供最佳体验，为企业创造最大价值。
这种“制造+服务”的生态建设，一方面要做好线上服务，即通过有效手段把所有用户有效连接起来，及时了解用户共性或个性的各种服务需求，并尽最大可能予以满足。正如古总刚才谈到的，用户可以通过广汽新能源的APP直连车企，遇到产品技术和使用问题都可以直接询问工程师，第一时间得到专业回复或处理。另一方面，还要做好线下服务，对此，广汽新能源主要依托于4S店的体验中心来开展。这已经不是传统4S店里那种用户修车时可以喝饮料看电影的层面，而是要构建一个充满关爱的全新服务环境，让广汽埃安的每一个用户都能感受到自己身处于一个温馨的大家庭，可以随时“回家”做自己感兴趣的事情。
对于广汽新能源的全新服务生态，我还有几个问题想和古总交流。第一，4S店在这个生态中起到什么作用？与车企是如何分工的？“金三角”会不会出现混乱，导致用户有了问题不知道应该找谁解决？在这种服务模式下，4S店是不是只担当辅助角色，而用户的所有问题都由整车企业进行判断，决定由谁来具体解决？
古惠南：您这个问题提得非常好，我们曾经也担心出现这样的问题。虽然“金三角”实现了车企与用户的直连，但三角关系是最复杂的，容易出现扯皮现象。对此，我们一方面要确保信息对称，即用户所有的需求信息三方都能看到；另一方面，整车企业要负起主要责任，凡是车企能直接解决的问题就立即解决掉，需要通过4S店解决的问题再分配到4S店。如您所说，过去4S店是服务的主角，而现在车企是服务的第一责任人，这种转变本身就有助于提升用户满意度。因为用户会感受到是车企在为自己服务，信任度更高，效率也更高。在这一过程中，我们不只为用户提供技术服务，还要建立起互信关系，从而把用户有效地管理起来。
赵福全：企业打造品牌必须赢得消费者的关注、青睐乃至信任，为此强调关爱用户、让用户得到暖心的服务，我认为这无疑是正确的方向。不过，这也引出了我的下一个问题，做服务也是需要投入的，目前广汽新能源的服务团队有多大规模？相应的，广汽新能源汽车的保有量现在有多少？可能目前保有量还不大，但如果按照目前的增长速度发展，当保有量上升到几十万甚至上百万辆的时候，车企还能支撑起如此庞大的服务体系吗？
古惠南：广汽新能源汽车的保有量目前已经超过10万辆，随着售出车辆的增多，用户的服务需求确实也越来越大。不过这个问题是可以解决的。第一，我们要把产品本身尽量做好，如果车辆不出问题，就不需要太多的技术服务。
第二，我们要把用户需求统一管理起来，确保问题都能及时得到有效解决，但这并不是说所有问题都由车企自己来解决。过去，众多4S店“自发”地直接服务用户，对车企来说，其服务行为是不受控的。而现在“金三角”模式最核心的区别在于，我们可以对4S店的服务进行控制。对于4S店的服务是否到位，我们完全掌握，并且可以根据情况随时介入，这样4S店的服务水平就会大幅提升，服务效率也会显著提高。也就是说，我们是要更加充分地利用4S店的能力，而不是要完全代替4S店来服务用户。实际上，车企需要做的就是把管理和服务的标准抓起来，同时替4S店处理一些他们难以解决的问题，至于其他事情，还是要由4S店来做。这样车企就可以掌控服务水准，提升对用户需求的响应速度和质量，避免因4S店水平参差不齐而影响用户体验。
赵福全：整车企业首先要把车造好，尽最大可能把质量问题降到最少，这本身就会提高用户的满意度，同时也可以减少服务上的负担，这个理念我完全认同。不过，刚才古总谈到的很多服务不只是车辆维护那么简单，我感觉更像是要成为车主全天候的“管家”，这就远远超越了汽车产品和技术本身。在这种情况下，当车主越来越多的时候，车企又该如何应对呢？对此古总也有清晰的答案，就是有关车辆质量、技术的一些关键问题，由车企直接处理，而除此以外的大部分服务还是交给4S店来负责，例如要构建车主大家庭，涉及车辆以外的用餐、娱乐、聚会、交友以及学习等服务，都由4S店来提供。
不过这就产生了第三个问题，4S店提供这些服务是希望盈利的，否则就不会有动力。而建设服务生态需要一个过程，可能在很长时间里4S店都无法盈利。如果4S店只是迫于整车企业的压力去提供这些服务，恐怕就会影响投入的力度和服务的态度，最终导致广汽新能源车主们的体验感下降。实际上，4S店的服务可以分为两部分。一部分是围绕车辆本身的服务，如维护等，都是常规服务，4S店可以与整车企业分成，盈利是没有问题的。另一部分就是为用户提供的延展服务，这部分其实未必能盈利。例如建设体验中心，包括饮品、图书和儿童娱乐设施等都是需要投入的，那么，这部分费用应该由整车企业还是由4S店来投入呢？在这方面，广汽新能源是怎样做的？
古惠南：的确如此，让经销商都能盈利对做好服务非常关键，没有盈利肯定不行，那样服务是无法持续的。广汽新能源的4S店称为体验中心，建设店面的费用由车企和经销商共同承担，这样减少了4S店先期投入的负担，只要车卖得好，用户服务做得好，盈利不成问题。实际上，我们的4S店大部分都有盈利。从车企的角度出发，为了服务好用户，我们当然要支持自己的经销商。
赵福全：我想这还不只是店面建设费用的问题。广汽新能源和一些新造车企业的体验中心都提供了很多超越产品本身的服务，你们称之为“尊享服务”，我觉得本质上就是让用户感到暖心的服务。这部分服务并不是没有成本的，如果完全由车企负担，费用会越来越高，而如果由4S店来负担，即使4S店总体上仍然有盈利，实际上也只是将其在车辆维护方面得到的利润拿出一部分投入到体验中心去而已。当然，整车企业可以对这部分投入提出硬性要求，但这样恐怕很难保证4S店发自内心地为车主提供相关服务。对此，广汽新能源是如何解决的呢？
古惠南：对于暖心服务，我觉得我们必须看得长远一些，现阶段的确不一定能赚到钱，但一旦服务生态进入良性循环，就一定能盈利。试想，如果用户经常回到4S店充电，一个店建大约30个充电桩，只要经营得好，每个充电桩每月都可以收入1万元左右，30个桩的月收入就有几十万元，扣除成本之后的收益也相当可观，这是传统4S店不具备的盈利模式。另外，建设异业同盟也可以产生收益，例如在体验中心办派对，这是收费的。又如还可以通过太阳能储能获得收益，现在我们正尝试把充电桩与储能结合起来，对有条件安装太阳能发电设施的4S店，我们会为其提供废旧动力电池作为储能设备。
赵福全：在古总看来，车企帮助经销商把服务生态建立起来，等于为其提供了增加额外收入的重大商业机会。其实，我认为传统车企也应该而且可以做服务创新，像广汽新能源也是依靠4S店在做车辆以外的这部分服务。希望传统车企的老总们听到这段交流都能有所感触，积极行动起来。现在市场竞争日趋激烈，企业再不创新、不变革，只会越来越困难，真的到了所谓“不换理念就换人”的时候了。对于这一点，我想问的是，古总也是从传统车企出来的，为什么广汽新能源就能想到并做到这些服务创新，而很多传统车企却没有做到呢？当然，传统车企要对既有的经销商体系进行重大调整甚至重建并不容易，不过我感觉这主要还是理念或态度问题，而不是能力问题。说到底，关键还是看企业想不想做。
古惠南：我想主要还是因为很多传统车企已经习惯了以往的成熟模式，过分依赖4S店。而我们现在做的创新和变革，虽然也借助于4S店，但模式完全不同，是一场真正的服务革命。可以说，我们已经成为服务创新方面的先行者。
当然，传统车企真要做出改变并不容易，正如您提到的，这需要对整个既有的营销服务体系进行彻底调整。此外，还有一点也很重要，就是新能源汽车有充电需求，而传统燃油汽车没有类似的强连接，于是就少了一个与用户联系的途径。正因如此，很多传统燃油车售出之后，车主甚至再没回过4S店。
赵福全：电动汽车充电确实是一种刚需，不过用户为什么一定要到4S店来充电呢？是因为可以节省充电费用，还是因为家里没有充电桩？实际上，也不可能依靠4S店来满足所有用户的充电需求。另外，从目前的产业实践看，充电业务并不容易盈利。想要盈利，要么提高电费，要么提供其他有偿服务，但这可能又与增加用户黏度的初衷相悖。试想，如果用户只充电不买服务又该怎么办？消费者也会精打细算的。
古惠南：如果4S店的充电设施布置得比较多，使用非常方便，还是会有吸引力的。同时，充电其实是可以赚钱的，过去充电桩不赚钱，主要是因为利用率不高。
赵福全：古总曾经是一个地地道道的传统汽车人，现在成为新能源汽车人，却能把新能源汽车业务做得有声有色，这种转变确实难能可贵。而且我听下来能感受到，您是基于新能源汽车的特点来自我挑战，进而改变既有理念的。例如您认为在服务方面，充电可能是新能源汽车相比传统燃油汽车最核心的突破口，抓住了这一点就可以让用户更多地回到4S店。
古惠南：充电环节的确至关重要。汽车都需要能源，燃油汽车会找加油站，而新能源汽车自然会找充电桩。现阶段充电桩的普及度还远远不够，这就给了我们做充电服务的机会，也由此造就了与用户联系的纽带。这是一个不争的事实，现阶段一定要把这个事实用好用足。等充电桩充分普及后，用户可能就不会再为充电回4S店了，届时我们就需要提供其他服务。
赵福全：总结一下，在汽车产业全面重构的今天，只是把产品做好已经不够了，一定还要把服务做好。当然产品还是必须要做好，这是前提和基础。但如果没同时做好服务，就无法赢得消费者的青睐。因此做好产品是必要条件，做好服务是充分条件，两者都努力做到极致，才能获得良好的销量回报。为此，车企必须坚持进行服务创新，首先要知道用户到底关注什么，然后努力提供超越用户期待的服务。
那么，为什么车企之前不能把服务做到位呢？对此，广汽新能源也进行了深入分析。过去，车辆售出后就和车企没关系了，车辆维修保养等都是4S店的事情，车企可以对4S店进行一定的奖励或惩罚，但并不真正了解用户的服务体验是什么样。为此，一方面必须建立车企与用户直接交流的途径和机制，广汽新能源的做法就是构建车企、4S店与用户之间的“金三角”服务模式，直接了解用户的服务需求甚至喜怒哀乐。从这个角度讲，连接用户的APP不是简单的软件，而是车企获知需求、提供服务的媒介。另一方面，必须明确服务的主体责任，核心是要让车企成为服务用户的第一责任人。
车企作为服务的第一责任人，就更会全力确保产品品质过硬，避免出现质量问题而不得不维修车辆，因为这会导致服务成本上升和用户体验下降。同时，可以通过充电这一刚性需求强化与用户的联系，并让用户在充电过程中享受4S店提供的众多附加服务。如果把这个服务生态真正建立起来，同时产品越做越好，维修率越来越低，那么最终用户回到4S店，就更多是为享受服务带来的快乐，而不是给车辆“看病”了。
古惠南：我们有一个理念，就是要打造“用不坏的埃安”，目前正在积极推进中。从研发端就开始着手，重点学习手机模式，例如苹果、华为手机都默认了使用一定期限后就要更换新手机，而不是让用户来维修旧手机，凑合着继续用。将来，新能源汽车可能也会在一定程度上实现这种模式，即主要不是修车，而是换车。
试想，未来的汽车为什么还要维修呢？在4S店“三电”系统修不了，智能系统也修不了，可能只有车身刮擦的损伤才能维修。这与传统燃油汽车需要维修发动机和变速器是完全不同的。同时，今后汽车可以通过OTA进行在线升级，能解决大量日常问题。既然如此，为什么我们不能打造“用不坏的汽车”呢？也就是说，我们可以随时监控并预判车辆的状态，一旦达到一定的使用强度，出现问题的概率上升，就直接为用户换车，同时把旧车回收处理。
赵福全：传统燃油汽车的维护确实有很大一部分都是针对动力总成的，因为传统动力总成非常复杂，而且有很多耗损件，在不同的使用环境下会产生各种不同的问题。当然，正如古总讲的，传统服务体系的最大问题还是车企与用户间隔着4S店，导致车企没办法直接面对用户。而现在基于信息化手段，车企可以很方便地与用户直接互动。不过，仅仅实现互动还不够，车企更要有极强的服务意识，必须努力构建一套能真正解决用户问题、满足用户需求的服务系统，这样才能把服务创新落到实处。在这方面，无论新旧车企其实都可以践行，这主要是理念问题，而不是能力问题。广汽新能源的成功之处就在于，你们充分认识到了这些问题，并立足于进入新能源汽车领域的新契机，全力探索服务创新，真正把服务创新视为产品创新中极其重要的一部分。对传统车企而言，这是必须要认真思考和努力实践的。
接下来，我们还是把话题切换到产品本身上来。刚才古总谈到了产品质量必须过硬，也描绘了未来要向手机企业学习，打造“用不坏的汽车”的理念。即在汽车出现问题时或将要出问题时就为用户更换新车，而不是修理旧车。实际上，这其中蕴含着对未来汽车的独特预判。毫无疑问，未来汽车产品的信息化、智能化程度将越来越高，一方面，车企可以在整个产品生命周期内实时监控和调整车辆状态，做到在合理的寿命区间内不出问题；另一方面，在高度模块化的集成生产方式下，制造成本可能会低于维修成本，从而导致修不如换。更进一步说，这样也可以确保用户的用车体验。
当然，尽管新能源车企可以提出很多新理念，提供很多新服务，但汽车毕竟是价值相对很高的大宗商品，对绝大多数家庭来说是一笔很大的开支。不要说物超所值，至少要做到物有所值。那么，广汽埃安系列产品都有哪些创新？与传统燃油汽车以及其他企业的新能源汽车相比，究竟有何不同？或者说，有哪些吸引消费者的特别之处呢？
古惠南：广汽新能源的背后有广汽的支持。广汽集团是中国排在前几位的大型汽车集团，既有很强的合资企业伙伴，也有不错的自主品牌，市场表现和口碑都非常好，这为我们开拓新能源汽车业务奠定了良好的基础。当然，如果我们的目标仅仅是做一两款好的新能源汽车产品，那就没必要设立新能源汽车公司，直接在自主品牌传祺的产品序列里做就可以了。说到这里，我想简单介绍一下广汽新能源的成立背景。
广汽传祺在2008年推出了第一款车型，2011年时就推出了混合动力车型（HEV），不过由于国家产业政策的调整，混合动力汽车被归入节能汽车范畴，不属于新能源汽车。到2013年，我们又推出了插电式混合动力车型（PHEV）。也就是说，我们之前做过HEV，也做过PHEV。其中，PHEV还做过多款车型，但当时这些车型的用户体验并不太好，受动力电池性能限制，车辆行驶几十公里就要充电8~10小时。因此，当时我们就在想是不是应该打造纯电动汽车（BEV）。
2017年，我们正式推出第一款纯电动汽车GE3，市场反响还不错，这款车的续驶里程最初是310公里，后来又升级到400公里。不过，在开发纯电动汽车产品的过程中，我们遇到了很多困难，像里程问题、快充问题、动力电池衰减问题、安全问题和成本问题等，都很棘手。当时我们也有过犹豫，主要的困惑是“新能源汽车的时代真的会很快到来吗”？在我们开发首款纯电动汽车的2014年、2015年，业界还没有所谓“汽车新四化”的概念，我们可以说是敢于超前探索的企业之一。很多人认为广汽新能源是后起之秀，其实我们起步很早，早在2015年广汽就在自主品牌下成立了新能源汽车分公司，只是那时是用几百或几千辆纯电动汽车在进行尝试，为后续的发展做好积累。
在实践过程中，集团在战略层面上逐渐意识到电动化、智能化、网联化和共享化是未来必然的发展方向，必须想办法在这些方面提升我们的产品。经过深入研究和系统思考，广汽确定了一定要做好新能源汽车的战略，并决定从集团高度做出两大变革。一个变革是建立专门的体系，由专门的人做专门的事。正是基于这样的考虑，2017年，我们把原来的分公司升级为广汽新能源汽车公司。另一个改革是集团开始在广州打造智能网联新能源汽车产业园，总投资高达450亿元，征地8000亩，可以说是一次大手笔的投入。在产业园中，不仅有广汽新能源进驻，还将有动力电池、电机公司以及IGBT（绝缘栅双极型晶体管芯片）企业。这些举措至关重要，因为要打造优质的新能源汽车产品就必须另辟蹊径，只在燃油汽车上修改是肯定做不好的。
赵福全：的确，构建专门而健全的体系是有效实施产品创新的基础，广汽集团的战略定位决定了广汽新能源公司可以大展拳脚。那么，在您执掌广汽新能源业务后，你们的产品都有哪些进步，形成了怎样的特色？像续驶里程、安全等难题，又是如何解决的呢？
古惠南：我在接手广汽新能源公司后一直在思考，今后我们的产品究竟要往哪里走？只有先明确定位，后续的工作才能有的放矢。最后我们提出：第一，广汽新能源的定位是要做“世界领先，社会信赖”的产品；第二，为打造出符合这一定位的产品，我们必须借助“先人一步的科技享受”，就是说要用科技来武装产品。当然，我们看来，科技并不是冷冰冰的公式，而是能给用户带来享受的体验。实际上，我们的新能源品牌埃安（Aion）就是从这个理念中衍生出来的，其中Ai指人工智能，on指在线。同时，Ai也代表“爱”字的汉语拼音，这也是我们要为用户提供“有爱相伴的智能移动出行”的由来。后来，我们又进一步提出要为用户提供“更聪明的陪伴”，同样是基于Aion，即智能在线来实现的。接下来，我们要把广汽新能源的产品打造得越来越先进。为此，一要解决纯电动汽车续驶里程问题；二要进一步提升纯电动汽车的加速性能。
赵福全：这么说广汽新能源的定位是要做高性能产品。您刚才特别提到了续驶里程和加速性能。对于前者，其实广汽在2013年、2014年策划及开发的产品，能做到300公里的续驶里程已经相当不错了。过去一直有观点认为，增加电动汽车的续驶里程很容易，只要多放电池就行了。实际上并不是那么简单，且不说车上有布置空间的限制，即使能放进更多的电池，导致车辆成本过高也是卖不掉的。我知道，你们很早就计划研发650公里续驶里程的产品，是有什么独特的技术支撑你们下此决心吗？内部有没有反对意见？特别是你们不担心把产品的成本做得太高以至于影响销量吗？而对于后者，加速性能本来就是电动汽车胜过传统燃油汽车的共性优点，在这方面，广汽新能源是要比其他厂商的产品做得更好吗？
古惠南：过去，中国自主品牌车企实际上采取的都是跟随战略，这样风险小，但也无法取得领先。当时我们推出的一系列产品，坦率地讲是不尽如人意的。而现在广汽新能源既然要做“世界领先”的产品，就必须充分聚焦并实现突破。为此，我们的电动汽车产品既要续驶里程长，又要加速快。当然，要真正做出来是非常困难的。如果只是在传统车平台上改造，是不可能达成目标的，为此我们专门开发了铝合金的电动汽车专属平台。
同时，我们的目标也是有计划分阶段实施的。例如650公里的续驶里程并不是一步到位的，我们第一步定的目标是500公里。为此，我们在开发中还进行了两次重大调整，以便在有限的布置空间内尽可能实现电池升级。另外，我们的SUV埃安LX做到了百公里加速3.9秒，目前这个加速性能在中国品牌SUV中是第一名，在全球所有SUV产品里也排到了第五名。
在追求产品性能达到世界级的过程中，我们确实也遇到了很大成本压力。对此我的体会是，先不要过多考虑成本，一定要先实现技术突破，使产品真正具有世界领先的亮点。
赵福全：这一点非常重要，先把领先的产品做出来，才能对消费者产生吸引力，甚至初期就是要亏钱把车卖出去，这样后续才有降成本的机会。如果一上来就考虑成本，没把产品做好，仅仅便宜也不会有人愿意买。除续驶里程和加速性能外，广汽新能源产品还有哪些技术亮点？
古惠南：我们的产品有很多亮点。刚才在电动汽车续驶里程和加速性能突破方面，我已经做了不少介绍，下面我再谈两点。一是智能方面，我们在开发第一款车型埃安S时，行业整体上产品的智能水平并不高，而埃安S在2018年推出时已经搭载了L2级智能驾驶系统，目前在L2级车型的市场销量排行榜上，广汽新能源位列第一。我们的产品已经配备了自动制动、自动跟车和自动泊车等功能。到了埃安LX时，我们已经实现了L3级智能驾驶，尽管法规要求驾驶人不能放手，但在技术上我们的产品是可以在一定场景下实现L3级自动驾驶的。
二是高精度地图方面，我们应该是真正搭载中国版高精地图的第一家车企，国外品牌车企现在也还没有做到，也有些企业说搭载了，但地图的品质和我们完全不一样。
此外，智能座舱也是中国车企的强项，我们将推出全球第一款真正实现5G交互的汽车产品，广汽新能源将第一个搭载使用华为的5G模块。
通过这些技术突破，我们就可以为用户提供更好的体验。例如有了L3级自动驾驶系统，用户就可以使用一键遥控泊车，用手机就能完成车辆自动入库或出库，这个功能在车辆进出狭窄停车位时更显方便。还有高精地图支持下的AR导航，现在是可以显示立体场景的实景导航。
总的来看，我认为以前的汽车只是单纯的交通工具，而现在的汽车是面具，未来的汽车则是玩具。为此，我们不仅要把工具做好，更要把面具和玩具做好。
赵福全：我们梳理一下，广汽新能源现在热销的产品是2018年推出的，两年内实现了销量的快速爬坡，尤其是在疫情期间，很多企业的销量微乎其微，而你们仍然取得了不错的业绩。实际上，目前新能源汽车的市场推广还有赖于财政补贴，在当前补贴迅速退坡的情况下，广汽新能源汽车的销量能持续增长，这是很不容易的。
古总也介绍了广汽集团发展新能源汽车的历程。从2013年、2014年起步，广汽新能源经过了多年的探索，你们逐渐认识到发展新能源汽车的大方向毋庸置疑，并且充分感知到消费者对新能源产品有更高的期待和要求，因此才下定决心确定了新战略，大手笔地投入建设新公司、开发新平台、打造新品牌。从这个意义上讲，其实你们也属于新造车势力，尽管出自传统车企，却是全新打造新能源产品的团队。
开发新能源汽车可以基于两种平台：一种是可以同时做传统燃油汽车和新能源汽车的兼容性平台，这种平台可以更充分借助传统车企已有的资源和积累。不过，这样开发出的新能源产品很可能是“四不像”，无法实现最佳的产品性能，在成本上由于要彼此兼顾，也不见得具有优势。另一种则是全新的新能源汽车专属平台，显然只有基于这样的专属平台，才有可能开发出真正领先的新能源汽车产品。尽管如此，开发全新平台的投入和风险都是很大的，因此很多企业虽然也意识到了专属平台的优势，却迟迟不敢做出决策。而广汽集团早在新能源市场尚不明朗之际，就做出了开发专属平台的决策，这是需要战略判断和胆识的。
正是基于这样的战略定位，广汽才不惜重金建设智能网联新能源汽车产业园，在电池和电机方面也做了很大投入，并确立了一定要实现产品“世界领先”的目标。当主流产品续驶里程为300公里时，广汽新能源就已经在开发续驶里程500公里的产品了，并计划通过后续的技术升级达到650公里。此外，前面古总提到电动汽车可以适当加大轴距、缩短车长，这样不仅看起来形态更美，而且相对来说空间更大、重量更轻。其实，无论续驶里程的前瞻开发，还是轴距车长比例的灵活调整，这一系列优势都是专属平台带来的好处。可以说，广汽新能源当初做出的战略决策，今天已经开始得到丰厚回报了。
今天古总也和大家分享了埃安（Aion）品牌的内涵和由来，即“智能+在线”的组合，这也代表着广汽新能源对未来汽车产品发展趋势的判断：未来的汽车一定是智能汽车，而汽车的智能一定是通过在线实现的，于是Aion应运而生。此外，古总提出汽车产品应该既有面具的功能，又有玩具的乐趣。如果说空间大、配置高、造型美，可以给消费者带来有面子的感受，那么好玩的感受则要靠智能化的科技来实现。而广汽新能源的产品同时满足了面具和玩具的需求，其热销也就理所当然了。
最后，我想和网友们强调的是，古总刚才提到了很重要的一点，就是必须先把产品做好，而不是先想着能不能赚钱而不敢投入。因为产品做好了，才能打动甚至感动消费者，也才有后续降低成本、实现盈利的机会。现在，一些企业不愿在新能源汽车产品投入上先迈一步，总想着基于传统燃油汽车平台来改造电动汽车，或开发一个多种动力兼容的平台，觉得这样可以降低成本，但最后开发出的车型却成了鸡肋，没有电动汽车独特的亮点可言，后续也没有办法导入更多新技术，这样其实反而浪费了企业资源。当然，追求一步到位是有风险的，例如新能源汽车专属平台需要巨大投入，而且只是让产品有了领先的机会，并不能说产品就一定会热销，这就要考验企业家在战略判断背后的胆识和魄力了。而最终企业只能以结果来证明当时的战略选择是否正确。
古总是做发动机出身的，在传统车企从事了多年的研发工作，现在担任新能源汽车公司的总经理，既抓产品开发，也抓市场销售。就您的体会来说，您觉得传统汽车人在转型过程中最需要突破什么？事实上，一个人要转变理念是非常困难的，很多时候不经意间就又回到传统的打法上了，很难跳出惯性思维。您在执掌广汽新能源汽车时有没有遇到这样的困难？我想企业内部肯定也存在各种不同的声音，要达成共识并不容易。这可能是传统车企转型面临的最大挑战，并不是没有能力，关键是受理念和认知制约，不能有效发挥自己的能力。反过来，这可能恰是新造车企业的后发优势所在。请您和大家分享一下这方面的感受。
古惠南：的确，这可能是传统车企转型最难的地方。就像当年诺基亚被智能手机颠覆，实际上，其管理层在某种程度上已经看到了智能手机的发展前景，但不敢承担转型的巨大风险，结果最后只能无奈出局。还有柯达的案例，数码相机本来就是柯达发明的，但柯达可能开始时并不相信数码相机的颠覆性，后来又不愿承认这种颠覆性，最终付出了惨痛的代价。传统车企的情况与之类似，背负的包袱太多太重，总是担心转型不成功该怎么办，顾虑太多就很难做出重大改变。
而广汽恰恰敢想敢做，我们是抱着“试一试，错了也不要紧”的心态来迎接挑战的。集团领导认为发展新能源汽车势在必行，目前公司的实力也足以支撑投入，而且集团也不急于把新能源汽车板块上市，不必过分关注短期收益，因此大可放手一搏。即使最后失败了，传统汽车那边还在发展，并不会影响全局。当时集团领导和我讲，需要多少投入你尽管提，我们不缺资金，即使亏损了也亏得起。我想，传统车企要成功转型必须要有这样的底气才行，有了底气才会有具体实践中的勇气。说到底，勇气是集团领导给的，否则我们这些具体操盘的人根本不可能大展拳脚。
赵福全：古总觉得，广汽新能源的成绩首先应该归功于集团领导的高瞻远瞩。不过我想只有高瞻远瞩的大战略还不够，如果操盘手的理念落后，也会把好事办坏，很多时候正确的战略都是错误的战术导致失败的。因此我一直讲，“赢在战略，输在战术”，赢的企业一定有正确的战略，但有正确战略的企业仍然可能由于战术不力而输掉竞争。因此既要做正确的事，也要正确地做事。那么，作为广汽新能源的操盘手，您自己是怎样转型的？有没有过纠结？
古惠南：很多时候确实非常纠结。当时集团把做好新能源汽车产品的重任交给我，我反复思考究竟应该怎样做。虽然广汽当时已经造出了几款PHEV和HEV，但市场销量都不大，产品特色也不鲜明。如果还是这样做下去，我觉得我们是不可能造出世界领先的产品的，因此首先还是要明确自己的定位。我就问集团领导，广汽到底要不要造世界领先的新能源汽车？集团领导明确表态：“要！”这就决定了广汽新能源后面的发展路径，就是必须全力实现产品的突破。
说起来，我们这些20世纪60年代出生的汽车人都有某种情结，我们很多人都在合资车企工作过，心里面总想着什么时候可以自己主导做出一些突破性的技术。中国车企以前采取的都是跟随战略，这也是别无选择的选择。因为国外汽车产业比中国发展得早，发动机、变速器都是舶来品，包括汽车造型，当初都是跟着国外学来的。现在汽车电动化给我们提供了后发赶超的机遇，不管是弯道超车，还是变道超车，抑或是直线超车，中国汽车产业总归是迎来了超车的机会，这是可遇而不可求的。因为电动化可以助力汽车产业突破发动机性能的瓶颈，我以前就是研究发动机的，发动机由于物理特性的限制，在响应速度、平顺性等方面是无法与电机相比的，电机的加速曲线是线性的，这是其固有优势。我认为，这是广汽新能源必须抓住的第一个突破点。
第二个突破点是智能化，之前我就坚信智能时代一定会到来。记得三年前我们拍摄第一个广告片时，请了一位获得过奥斯卡金像奖的导演。他策划拍一段30年后北京城的场景，展现大都市未来将会怎样智能化。我当时就讲，未来汽车可能是会飞的，智能汽车将与无人机结合起来，他说我的理念与他的想法很相近。因此，三年前的广告片就确定了这样的方向。
当然并不是只有电动汽车可以做智能化，传统燃油汽车也可以做智能化，但那样会导致车辆变得很复杂。对此我的判断是，未来越先进的产品一定会越简单，这样才更容易胜出。电动汽车在物理特性上更容易与智能系统结合，因此更应该着力发展。过去我们总想把车做得“高大上”，其实如果汽车越做越复杂，未必能赢得消费者的青睐，对企业自身也是很大挑战。
赵福全：古总解答了最核心的一个问题。广汽集团作为传统车企，古总作为有30年从业经验的传统汽车人，之所以能在全新的新能源汽车业务上取得如此佳绩，主要有两大原因。一是集团领导有战略眼光，对产业发展有正确的预判，认定新能源汽车是未来的发展方向，同时广汽也有实力支撑新能源汽车的投入。当然，听起来好像“不缺钱、输得起”转型就容易了，其实远没那么简单，这背后蕴含的是国企老总的战略远见、创新精神以及敢于承担责任的胆识。要知道，但凡尝试创新就有失败的可能，作为大型国企的领导，完全可以选择在任期内按部就班地前进，没必要冒失败的风险。在这一点上，我们真的应该给广汽的高层点赞。
二是操盘手的战术执行到位。如果操盘手不能转变理念，不能很好地审时度势，带领团队积极探索、大胆尝试，那么即使有再好的战略资源也无法实现战略目标。对于汽车产业的发展方向，古总有自己的深刻理解，而且恰好与集团的大战略相契合，这样英雄就有了用武之地。
您对未来汽车技术的第一个理解是，复杂的技术不一定能打动消费者，既先进又简单，并且能带来全新体验的技术才是未来的发展方向。古总是从这个角度来看待发展电动汽车的价值的，因为电池和电机要比发动机和变速器简单得多，在一些性能上也更优越，因此没有理由不做电动汽车。您的第二个理解是，未来的城市必将是高度智能化的，与之对应，未来的汽车就必须是智能的汽车，这其实展现出了一种前瞻思维和超前洞察，在这方面，我感觉您的想法也是与广汽集团的大战略高度契合的。之前我曾经参观过广汽新能源的工厂，那是按工业4.0标准建设的智能工厂，投入也非常大。我想广汽新能源的成功就在于，战略方向是正确的，战术执行也是正确的。
我还有个疑问，集团高层和您都转变了理念，可造车是一个复杂的系统工程，包括研发、采购、质量、制造、销售等环节的人员，还涉及外部的合作伙伴，大家的理念都能转变过来吗？在这个过程中，您和下属、同事以及合作伙伴有没有过理念上的冲突？您又是如何解决的呢？
古惠南：是的，肯定有想法不一样的时候，这就需要认真沟通。例如要建一个什么样的工厂，在规划阶段就争议了很久。虽然集团领导说过，失败了不要紧，不过是否留条退路会更好呢？记得当时大家讨论，建设新工厂时要不要预留出油库的位置？万一新能源汽车失败了，还可以生产燃油汽车。在我们这几年的发展过程中，类似的争论还有很多。
赵福全：每当出现争议时，率先转变了理念的一方必须努力去说服其他人。就像建设工厂，虽然资金充裕，但还是要思考怎样以最少的投入达到最大的效果，这时预留油库，表面上看是一种保险，实则是一种浪费。实际上，很多时候之所以做了很多预留方案，还是因为不自信，或者说是对自己的战略判断心存犹疑。其实做产品何尝不是如此，不能总想着折衷、兼顾或预留，这样等于把好的技术打了折扣，反而达不到最佳效果。
古惠南：盲目预留就变成“四不像”了，这是不可取的。就像有的人习惯多煮一点菜以防不够吃，却吃不掉，只能留到下顿，结果总是吃不上新菜。做汽车也是一样，不能过度预留。实际上，设备也好、技术也好，等过几年再拿出来用，可能就过时了。
但另一方面，如果我们确实看准了趋势，就应该而且必须进行前瞻布局。当然，这话说起来容易，做起来难啊，很多时候未来是看不准的。像“软件定义汽车”的概念今天正变得越来越清晰，而前几年这些概念还是很模糊的，具体应该怎样发展并不像现在这样明确。在那个时候要为“软件定义汽车”做预留，就非常有挑战。反过来讲，这也恰是企业赢得未来优势的机会所在。例如，我们判断未来汽车肯定会越来越个性化，因此很早就提出了要做“个性化定制”。当时，这在内部也引起了很大争议，很多人觉得做起来太难、投入太大。但我还是说服了大家做这件事，应该说，广汽新能源是国内最早建设大批量个性化定制工厂的企业之一。过去只有豪华车有小批量定制，而大批量定制生产要困难得多。
同时，个性化定制的源头其实是在研发，除工厂建设外，我们还说服了研究院提供支持。让用户可以通过APP订车，一款车有很多种不同的定制方案。研究院开始是不同意的，因为工作量太大，而且管理难度极高，个性化定制的技术方案背后对应着不同的采购、物流和生产系统，这也让投资规模倍增。因此内部有争议也很正常，但现在我们逐渐取得了回报。例如以前卖车只有高、中、低几个配置版本，就这么一直卖下去，要改款很麻烦。而如今我们采取个性化定制模式，虽然订单量不一定很大，但可以通过OTA在线升级，三个月推出一版车型，及时回应用户的需求。也就是说，个性化定制体系不只能在购车阶段满足用户的个性化需求，还可以让车企有能力快速推出不同配置的产品，并促进汽车软件的更新换代，这恰恰体现出了未来软件定义汽车的优点。
赵福全：当初可能您也只是隐约感知到未来的方向，但您经过深思熟虑后形成了自己的理解和判断，并将其融入到广汽新能源的产品创新中。从这个意义上讲，优秀的企业将为个人实现人生梦想提供平台，而拥有梦想的优秀个人也会为企业的发展进步提供动力。
在新理念的推进过程中会遇到很多阻力，这时必须坚持自己的目标。像智能工厂的建设，虽然当时对智能化的理解还不够深入，但您认为未来汽车向个性化定制方向发展的趋势不会错，因此制造能力，包括设计能力和采购体系等都要为之努力，并说服了大家在这方面加大投入。另一方面，因为相信电动化时代一定会到来，新能源汽车工厂未来不会去生产燃油汽车了，因此就不需要预留油库，避免无谓的浪费。还有在产品开发中不为追求兼顾或低成本而做过多折衷，而是一定要为用户提供最佳体验。归根结蒂，这些正确决策都来自企业家对未来的准确判断和战略胆识。
产品创新不是产品本身的创新那么简单，其中包含着技术创新、体验创新、服务创新以及生产创新等诸多创新，而这些创新的前提是战略创新，最后才能呈现出与众不同的终端产品。也就是说，产品创新是企业经营全方位创新在产品上的最终体现。古总，经历了几年的实践，您觉得未来中国车企在汽车新四化的发展征途中，应该如何利用产业转型的机遇超越传统汽车巨头？又应如何通过全新品牌和产品的打造跃居行业前列？特别是在产品创新上，您觉得我们应该怎样做？要知道打一场胜仗容易，做常胜将军很难。广汽新能源目前做得很成功，今后要如何确保长盛不衰，实现持续成功呢？
古惠南：这个问题很有挑战性，我们也一直在思考和探索答案。老实说，谋划五年甚至十年之后的事情是非常困难的，但“人无远虑必有近忧”，因此我们必须去想去做。就像赵院长刚才说的，现在只是一时的成功，今后我们还要努力实现持续的成功才行。
未来几年，广汽新能源的工作还是要围绕我们对产业发展方向的判断展开。最近我们也在做十四五规划，虽然是五年计划，但一定要考虑到十年。否则这五年中的投入就有可能出现浪费，实际上浪费一点资金倒不是最要紧的，就怕错过了时机后续可能就再也跟不上了。
具体来说，我觉得还是要回到新四化上来寻找突破口。第一个方向是电动化，其实我认为更应称之为电气化。在前两天的论坛上我就讲过，节能汽车未来肯定要向电气化方向发展。理论上，燃油汽车在油电耦合后也可以且必须做智能化，当然可能这样的系统会更复杂，成本也更高。因此我还是相信电动汽车是未来的方向，车企应该努力做得更好、更扎实。
第二个方向是自动驾驶，我坚信在未来5～10年无人驾驶汽车的时代就会到来。广汽新能源计划在2022~2023年投放L4级自动驾驶技术，2025年实现L4级汽车产品的批量生产，目前我们判断这个目标是可行的。除车端提升外，中国还在强调车路协同，到2025年肯定有一定的路端支持，这样至少从车企的角度是可以推出无人驾驶汽车的。当然，这不是一个单纯的技术问题，当汽车不再需要驾驶人的时候，很多事情都会发生改变。首先所谓司机的定义可能都会不同，不再是掌握驾驶汽车技能的人，而是要担当安全员的角色，在无人驾驶汽车出现问题时能及时处理。受此影响，车辆的整个使用环境及运营生态都会大不相同。对此，我认为2B端的变化很可能要比2C端的变化更快、更大，车企必须把握住这个机遇。
另外，我觉得无人驾驶必然开启汽车共享时代，或者说共享时代是无人驾驶带来的附属品。因为运营车辆配备司机的成本太高了，而且停车也很困难。到那时，共享汽车是私人汽车拿出来共享，还是由运营公司提供车辆共享？同时，这么多无人驾驶汽车，在某种意义上都是带有人工智能的机器人，会不会带来安全隐患？为此，无人驾驶汽车应该是个人拥有，还是政府拥有？这些问题现在还难以预判，却是我们必须思考的，因为未来汽车由谁拥有和怎样使用至关重要。试想，如果是运营公司拥有，所有路上行驶的无人驾驶车辆都属于公交集团或滴滴这类运营平台，那么汽车产品的设计、采购、生产模式还会与现在一样吗？
当然，未来无人驾驶支持下的汽车共享可能将和我们当前所谓的共享模式完全不同。我有一个畅想，未来大多数人都会愿意使用共享汽车，不过可能不愿意共享车厢，而只愿意共享车头，因为还是自己拥有的车厢私密性更好，需要出行时依靠无人驾驶的车头来牵引，这或许是未来汽车共享的一种形式。还有体验方式的延展，例如现在跳广场舞的老年人会和来运动的年轻人抢场地，将来其中一方是否可以乘坐无人驾驶的汽车，到郊外去活动呢？在无人驾驶汽车的时代，人们的生活场景也将随之改变。对无人驾驶带来的变革，我们可以尽情想象。
从这个认识出发，我们汽车人自己首先不应怀疑这个时代的到来，一定要抓住无人驾驶的历史机遇。为此，今后广汽新能源一方面要把造车端做好，另一方面也要参与到用车端中去，而不是只盯着汽车本身。也就是说，未来我们打造的产品既要满足C端个人用户的需要，也要匹配B端公司用户的需求，坚定不移地推动双线智能化，这就是我们的发展方向。
赵福全：作为广汽新能源的总经理，古总对未来的判断直接决定了公司下一步要怎样走。虽然后续的具体举措，可能您现在还不便讲得太细，但我能感受到您对未来产业大势的理解和预判。一方面，您相信随着节能减排压力的不断增加，传统燃油汽车一定会电气化，发动机要“拥抱”电池和电机，以混动、插电、增程的方式继续发挥作用，而无论动力结构如何，车辆都要向智能化方向发展。实际上，智能化不仅能带来更快捷、安全、有趣的汽车，而且对节能减排也可以做出贡献。而您从智能化的需求反推，认定电动汽车是未来更好的技术平台，因为电动汽车有利于智能化的快速导入。
另一方面，您对高级自动驾驶普及速度的预估相对乐观，您认为2023~2024年L4级自动驾驶汽车就可以量产。尽管受基础设施和法律法规的限制，届时L4级汽车还无法四处随意行驶，但在区域内运行是可能的。同时，从应用无人驾驶汽车的角度出发，您认为L4级以上无人驾驶汽车上可能不再有司机，而只有安全员。您还觉得届时共享汽车将大行其道，其拥有者很可能不再是个人，而是运营公司，这意味着车企未来既要面对个人用户，也要面对公司用户，就是说必须同时做好2C和2B才行。而您将这一系列可能的变化视为广汽新能源的重大机遇，尤其看好结构性场景下的自动驾驶技术，并将其列为广汽新能源今后必须重点开拓的领域之一。
最后一个问题，广汽新能源正在做十四五规划，如您所说，这需要考虑十年之后的发展愿景。那么，您觉得到2030年广汽新能源将发展到什么程度？会有什么样的产品？达到多大的产销规模？在中国乃至全球汽车产业格局中又将占据怎样的地位？
古惠南：我认为必须基于世界坐标来设定未来的发展目标，广汽新能源通过十年努力，是完全有可能进入到世界头部企业行列的。从销量上讲，肯定要达到世界头部企业的水平，目前我们提的目标是几百万辆。但我觉得最重要的其实不是销量，而是生态。未来广汽新能源的产品未必都是从我们自己工厂里生产出来的，例如在国外市场销售的产品或许是基于我们的基础平台，加上适应当地需求的其他一些核心技术，相互组合而成。可能我们只提供最核心的技术，生产最核心的部分，例如无人驾驶汽车的底盘，而车身则像衣服一样“套”在这个底盘上，并且可以根据需求来“更换衣服”。未来整个汽车产业都会与现在大不相同，我们必须构建一个分工协作、合作共赢的大生态，并努力在其中发挥主导作用。如果到那个时候整车企业还仅仅只是造车，可能就会成为汽车运营公司的代工厂了。
赵福全：时间过得很快，和古总的每次交流都很愉快。应该说，在广汽集团大战略的指引下，古总具体操盘，带领广汽新能源团队取得了阶段性的成功。这种成功体现了传统车企拥抱未来产业变革坚定转型的战略眼光和胆识，这是通过品牌建设、产品升级、技术突破、服务创新等一系列实实在在的努力实现的。正因如此，广汽新能源才抓住了难得的历史机遇，交付了令人满意的答卷。
一方面，今天的成功源于三四年前企业准确的战略预判和勇敢的创新精神，那时也有过很多的纠结和争议，但最终广汽集团的高层还是下定决心，一定要把新能源汽车做好。这其实还不只是战略判断是否清晰或有无足够实力投入的问题，更是愿不愿意承担风险和责任的问题。正是由于几年前广汽集团高层在决策时敢于冒风险、担责任，才使广汽新能源产品形成了今天这样的竞争力。
另一方面，有了正确的战略决策，还要有正确的战术执行。其实正确的道路，往往是不好走的，这就需要一线操盘手披荆斩棘、勇往直前。通过今天的交流，相信大家都能感受到古总是有梦想的，而且对产业有着自己的深层次理解。正是在此基础上，他才能带领团队克服诸多困难，应对各种挑战，最终把广汽新能源这条路正确地走了出来。实际上，传统车企要转型并不容易，因为转型其实就是自我革命。同样，传统汽车人探索新能源汽车和智能网联业务，也需要先转变自己的理念和认识，而长期在传统车企打拼的古总无疑做到了这一点，这是非常难得的。
今年我们栏目的主题是“汽车产品创新”，而古总首先从服务创新、体验创新的角度来谈产品创新。古总认为仅仅把产品做好已经不足以适应时代发展的需要，因为消费者越来越关注服务，他们已经不再满足于拥有汽车产品，而是追求汽车产品带来的体验和享受。因此，如何让用户拥有更好的体验，使其真正感受到尊贵感、科技感、好玩、炫酷，就变得至关重要。而广汽新能源的产品创新，恰恰是从用户体验切入，反过来进行战略、品牌、产品、技术、服务等的全面布局，其终极目标是基于车辆运载平台打造服务生态，成为有竞争力的综合性企业，最后达成拥抱未来产业重构的大愿景。在这方面，古总强调未来广汽新能源不只要做好产品，更要参与生态建设。尤其是在自动驾驶及汽车共享大行其道的时候，消费者可能无需拥有就能使用汽车产品，这将催生出与现在截然不同的全新生态，汽车企业必须积极参与其中才能避免被淘汰或边缘化。
我想，古总的分享一定会让汽车产业的同行们有所感悟。社会上总觉得传统车企人都是“方脑袋”，要思考圆的事情会很困难，但听了古总的见解，我感到问题的关键不在于“出身”何处，而在于有无创新的理念和认识。回看过去五年，产业变化之大超乎想象，这是之前几十年都没有过的大变局。展望未来，我相信2025年、2030年的汽车产业，一定会有更大的变化，因为物联网、5G、自动驾驶等技术都将逐渐落地。相关企业都应该投身其中，围绕电动化和智能化的方向，坚定实施转型，以适应未来翻天覆地的产业重构。
预祝广汽新能源在集团的领导下，在古总的带领下，取得更大的成绩。谢谢古总！
古惠南：谢谢！