01 对话朱华荣——打造智能科技创新能力，驱动产品体验全面升级
赵福全：凤凰网的各位网友，大家好！欢迎来到凤凰汽车“赵福全研究院”高端对话栏目，我是本栏目主持人、清华大学汽车产业与技术战略研究院的赵福全。今天非常荣幸请到了长安汽车董事长朱华荣来参加本栏目的第62场对话。欢迎朱董事长！
朱华荣：各位网友好，我是长安汽车的朱华荣。
赵福全：华荣董事长是本栏目的老朋友，之前就曾经参加过一次专场对话，这次是您第二次来我们的栏目交流了。应该说，您是技术人才成长为企业领军人的典范，这一路走来，您从工程师到研究院院长，从副总裁到总裁，负责过技术，分管过销售，继而主抓全面工作，最近又升任长安汽车董事长。我想，这充分表明您多年来不懈努力取得的业绩和展现出的领导力都得到了长安集团的高度认可。我作为同样技术出身的行业老兵，也作为您的老朋友，为您的成绩深感骄傲，同时也期待您能在新的岗位上做得更好，这不仅是对长安汽车的贡献，更是对整个行业的贡献。
记得我们上次对话是在2016年，那一年栏目邀请了9位车企的董事长、总经理与我一起探讨如何“践行汽车强国策”。转眼间四年过去了，汽车产业发生了巨大的变化。在这期间，长安汽车也经历过一段低谷，而您作为总裁面对经营压力始终没有动摇，一直坚持推进企业的转型发展，现在终于柳暗花明，迎来了逆势增长的喜人硕果。恰在此时，您又荣升为长安汽车董事长，这项任命既表达了长安人对您的信任，也传递了大家对您的期望。汽车是一个长周期的大产业，在我看来，长安汽车今天的成功其实源于三年前的正确战略和有效执行。同样，您今天播撒下的种子，将决定三年后长安汽车会结出什么样的果实。
下面我们讨论的第一个话题是：过去四年，汽车产业发生的哪些变化让您感触最深？这些变化背后的原因又是什么？
朱华荣：谢谢赵教授的肯定和鼓励。过去四年整个行业既有潜移默化的变化，也有波澜壮阔的变化，尤其是大数据、云计算、人工智能等新技术的发展，不仅推动了汽车产业的全面重构，也引发了整个社会的深刻变革。聚焦于汽车产业，我总结了以下四点重大改变：
一是汽车消费不断升级。以前单纯作为出行工具的汽车产品正迅速被淘汰，品牌高端化、产品高端化和产品个性化，均已成为非常明显的发展趋势。
二是汽车产品快速升级。这突出表现在消费者对新技术应用的需求越来越高。三四年前，大家可能想不到智能化技术会发展得这么快，例如今天长安的集成式自适应巡航（Integrated Adapted Cruise Control，IACC）、自动泊车辅助5.0（Auto Parking Assist 5.0，APA 5.0）等技术都已经量产投放市场了，并且为广大消费者所接受，而这些技术在几年前还被认为是很难量产的。
三是汽车产业由硬件主导向软件主导快速转型。汽车产品早已不是传统的机械产品，而是承载多种新技术的高科技产品。汽车产业也不是有些人曾经认为的夕阳产业，而是古老的战略性新兴产业。
四是汽车产业向后端服务市场拓展。这一点可能不少人还没有关注到，不过现在很多企业都在朝这个方向发展。这些就是近几年汽车产业发生的重大变化。
赵福全：自2016年第一次参加本栏目到现在的四年时间里，您觉得产业既有潜移默化的渐进式变化，也有波澜壮阔的激进式变革。特别是汽车产品不再是简单的出行代步工具，而是变得越来越智能化，有点像“大手机”，用户越来越要求汽车必须好玩、炫酷。那么，为什么这四年来汽车产业会发生如此巨大的变化？是因为技术突飞猛进引发了从量变到质变的革命，还是因为产业萌发了新理念、新打法，由此出现了新的领跑者？请您和我们分享一下本轮产业巨变的原因。
朱华荣：是的，汽车已经成为大型移动互联终端，这个转变是非常明显的。我想，发生这些变化的根本原因，还是因为技术发展到了一定程度，到了产生质变的时候。正是互联网、信息通信以及人工智能等技术的快速发展和应用，驱动整个汽车产业发生了一系列变化。与此同时，汽车产业还迎来了消费需求升级，这对技术应用形成了促进作用。因此，本轮产业变革是技术发展与产业需求双向促进的，一方面是技术发展推动，另一方面是产业需求拉动，最终引发了汽车产业的全面重构。
赵福全：一方面，技术积累到了从量变到质变的拐点，开始产业化并走向市场，服务于广大消费者。另一方面，消费者接纳和拥抱新技术的意愿也日益强烈，这既和消费理念改变及消费能力提升有关，也和消费者的成长环境有关，尤其是年轻一代作为互联网的“原住民”，对智能网联技术有着天然的情结。由此，这种对高科技智能产品的追求就从消费电子产品向其他领域延展，并引领了相关产品的发展。这其中，汽车无疑是大家期待度最高的高科技智能产品。当然，汽车同时也是技术难度最高的高科技智能产品之一。其实，过去大家对汽车产品也有类似的期待，只是由于技术还没有达到车规级应用的要求，在成熟度和成本方面都有不足而未能如愿罢了。现在技术已经发展到了应用阶段，开始具备满足消费者需求的可能了。
朱华荣：这也和我们整个社会的发展进步有很大关系，经济的持续增长驱动了消费的不断升级。以前，汽车消费者需要的只是一个代步工具，而现在他们需要的不仅仅是代步工具，更是一个好玩、好看的大玩具，因此车企必须为消费者提供更好的产品和服务。同时，一些新技术在汽车产品上的应用成本也没有先前预想得那么高，而且随着技术的快速普及与迭代优化，其成本还在进一步降低，这就使这些新技术逐渐能被广大消费者所接受。
赵福全：朱总，今年我们栏目的主题是“汽车产品创新”，我认为现在讨论这个话题可谓正逢其时，就像您刚刚谈到的，汽车产品正在快速升级，已经不再是简单的代步工具了。近期长安汽车有一款新车UNI-T，上市即成爆款，销量非常好。作为UNI-T背后的总指导，您带领团队推出了这样一款彰显长安汽车实力的标杆产品，令人振奋。在此我很想听听，您对这款热卖产品与长安汽车以往产品的不同是如何解读的。我也看了您对这款产品的评价，您特别强调这不是一款常规的汽车产品。那么，这款新车在底盘、车身、制动和转向等常规技术之外，又搭载了哪些和原来不同的技术呢？在您看来，今天的汽车产品创新和五年前相比究竟发生了哪些改变？
朱华荣：本轮产品和以前的产品相比确实变化很大，以前产品的核心技术无外乎是底盘、发动机和自动变速器等，而对本轮产品来说这些只是基础。当然，基础也很重要，长安汽车在这些传统核心技术上有着非常深厚的积累，可以为新一轮产品创新提供有力的支撑。实际上，这也是我们传统汽车企业向上发展的坚实基石。
那么，本轮汽车产品创新的变化主要体现在哪里呢？第一是由“硬”向“软”的转变。我们可以看到，软件技术在汽车产品上的应用越来越多，这是最大的变化之一。正是这个变化满足了消费者不断升级的需求。例如，之前人对车的操作都是通过手和脚来完成的，而现在通过软件的支持，人们可以通过语言甚至眼神来与车交互。刚才您提到的长安UNI-T，其核心亮点就是通过大量应用软件技术满足了用户对汽车产品的新需求。
第二是智能化技术得到大量应用。还以UNI-T为例，除了语音交互、辅助驾驶等功能外，这款产品还搭载APA 5.0，可以实现用户离车后的自动泊车。很多用户买了这款产品后都会把这个功能炫耀一番，特别是大家没有想到，这么炫酷的功能，竟然可以搭载到售价十几万元的车型上。
还有其他很多智能化技术值得一提：比如中控屏自动开启功能，只要用户转头看屏幕一眼，中控屏就自动启动了；又如疲劳提醒功能，当驾驶者感到困倦时，系统会迅速给予提醒。这对用户来说很有价值，可以让他们更有安全感。这些智能化技术都是让用户觉得好玩、炫酷的功能，而不是像以前的自动制动、方向盘助力等，主要追求的是舒适感，这也为我们指明了今后的汽车产品创新方向。
我觉得，当前汽车产品创新最大的改变就是软件技术和智能化技术的应用，由此带来了产品体验的巨大变化。而从产品背后的支撑来说，这又涉及汽车人才需求和结构的变化。
当然除此之外，我们在UNI-T的外观造型上也花了很大的心思。它完全是一款概念车的感觉，让用户觉得很新鲜。在UNI-T正式推出后，很多业内同仁，包括国外的一些朋友都来问我，这是概念车吧？我回复他们，这是实实在在的量产车。如同概念车般的造型却实现了量产，这让我们的用户觉得很惊喜。
赵福全：长安UNI-T让消费者觉得炫酷，我理解这和以前消费者购买豪华品牌，如奔驰、宝马等产品，感受到的炫酷是不同的。如果说以前的炫酷是对购车者身份、地位的彰显，那么现在的炫酷则是让用户觉得产品本身好玩、新奇，具备以前产品没有的各种新功能。
不过说到这里我想了解一下，UNI-T面向的目标消费者是哪个群体？如果产品的亮点是好玩和炫酷，那么年纪较大的消费者也会喜欢这样的亮点吗？如何才能让产品吸引到更多的消费者？还是说UNI-T面向的就是年轻一代，尤其是“Z世代”人群？
朱华荣：这个问题非常好。我觉得，汽车消费升级具有普遍性，正如马斯洛曲线所揭示的，消费者需求的不断提升是有共性规律可循的。在这方面我的体会是，消费者普遍对汽车产品不再满足于从A点移动到B点的基本需求，而是更加追求个人的心理喜好和社交圈层的认可。而新一代长安汽车产品恰恰能满足消费者的这些新需求，购买UNI-T的消费者都给出了很好的反馈，不少人还会发微博或抖音来分享这种好玩、炫酷的感觉。
具体来说，基于购车用户数据研究，我们发现长安汽车的消费群体发生了以下三大变化：
第一，年轻化趋势明显。与此前PLUS系列产品相比，UNI-T的用户群体更加年轻。
第二，存在跨年龄段的特点。购买UNI-T的也有不少年纪偏大的消费者，我们对此进行了专门分析，发现这些人属于年长群体中更喜欢新潮的那部分人。也就是说，好玩和炫酷的产品并不只是“90后”“00后”的最爱，也完全可以争取到其他年龄段的部分消费者。当然，总体来说还是“90后”“00后”消费者所占的比例更大。
第三，用户群体发生了变化。消费者目前不再简单地把长安汽车的产品与其他自主品牌的产品进行对比，更多的是把自主品牌的智能化产品与合资品牌，包括一些国际一流品牌的产品进行对比。很多原计划购买合资品牌产品的消费者现在都选择了UNI-T，这是一个很大的变化。老实说，这是我之前也没有想到的。
赵福全：就是说，UNI-T现在已经在与合资品牌产品争夺市场份额，进行正面较量了。那么，这种正面较量是为消费者提供配置更高、具有性价比优势的产品，还是在智能化技术等方面应用得更多更好，使产品具备了更高的技术含量呢？当前，头部自主品牌的产品开始逐渐进入到原来合资品牌产品的价位区间，逐渐被购买力更强的消费群体所接受，这是因为合资品牌产品的性价比不如我们，导致其竞争力下降了吗？
朱华荣：合资品牌的竞争力倒未必下降了，只是我们的进步速度可能更快一些。我个人认为，长安汽车本轮产品的热销主要还是因为应用了一系列新技术，让消费者得到了更好的体验，同时也让原有的品牌差距在消费者心中有所弱化。对长安汽车的新产品，广大用户，特别是年轻一代，普遍没有“品牌高低”的概念，他们更直接的反馈就是“我喜欢”。
实际上，长安汽车这一轮产品的价格并不低，因为新技术的研发费用增加了，其售价比长安汽车原来的产品增加了10%~20%。而到今天为止，UNI-T上市刚好三个月时间，我们连库存都建立不起来，因为市场需求量非常大，产品一直供不应求。我想，这就是产品创新的回报，让我们得到了用户的高度认可。现在最“痛苦”的是生产老总，每天都被销售老总追着要货。
赵福全：应该说，UNI-T的表现充分说明新时期汽车产品的热销不再是靠简单的技术堆积，而是要让消费者真正感受到产品的好玩、炫酷，甚至愿意和别人分享产品带来的美好体验。同时，产品的炫酷感也不再是价格不菲的豪华品牌产品所专有，而是完全可以在大众化品牌的产品上得到充分体现。此外，本轮汽车产品的竞争打破了之前品牌阵营的界限，自主品牌不再是跟随合资品牌的技术和配置方案，简单地把产品价格做得更低，而是在新的领域自主进行技术创新和方案设计以实现差异化，致力于把产品体验做得和合资品牌一样好，甚至更好。这和之前汽车产品只能单纯比拼发动机、变速器等硬件的性能截然不同，使自主品牌在产品创新上超越合资品牌成为可能。
您还提到了很重要的一点，在更加关注软件技术、智能化技术的同时，车企对于传统汽车技术仍然不能有丝毫懈怠。在您看来，传统汽车技术是不可或缺的坚实基础，新一轮产品的好玩、炫酷都是建立在这个基础之上的，包括车身、底盘、制动系统、转向机构等硬件都必须做好，不能因为强调软件重要，就忽视了硬件的重要性。而传统车企在硬件技术上的深厚积累无疑是一种巨大的优势。
当然，如果说在此前“硬件主导汽车”的时代，硬件既是充分条件，又是必要条件，那么在“软件定义汽车”的新时代，我们必须认识到：硬件依旧重要，但只是必要条件，而不再是充分条件，软件才是决定产品体验的充分条件。为此，企业的侧重方向，包括宣传话术等都要进行相应的调整。比如我注意到长安汽车在百公里加速时间等性能指标上就讲得不多，但我相信这个指标你们肯定做得也很好，只不过你们觉得这是基础性的“硬”指标，没有必要过多强调罢了。
而最终结果证明，你们的努力没有白费，几十年沉淀积累的“硬”技术与大胆创新实践的“软”技术有效结合，使UNI-T大获成功，也让消费者见识到了不一样的长安汽车。
朱华荣：您说得很对，UNI-T能吸引到合资品牌的消费群体，使他们毅然决定购买自主品牌的产品不是偶然的。在我看来，主要有两个原因促使消费者做出这样的选择：
第一，消费者认为汽车产品本身不应该有基础性的质量问题。而主流自主品牌已经解决了这个问题，现在我们的产品质量达到了与合资品牌产品相同的水平，有些产品的质量甚至超过了部分合资品牌。这不是自我感觉好，而是有第三方数据支撑的。我认为，这是中国自主品牌崛起的基础和前提。目前，消费者越来越感受到，自主品牌汽车产品的硬件质量是有保证的。
第二，中国汽车市场的竞争确实日益激烈，但从UNI-T的情况来看，我觉得关键还是汽车企业自己有没有真正把产品做好。至少长安汽车坚信，中国汽车市场的机会是巨大的，消费者的需求还远远没有得到充分满足。只要自主品牌车企能提供与众不同的产品体验，就一定可以赢得消费者的青睐，甚至让他们舍弃合资品牌而选择我们的产品。
当然，要彻底转变消费者的固有印象还需要一个过程。比如，可能部分消费者，特别是年纪稍大的群体，还是会下意识地觉得自主品牌的产品质量要差一点，对我们在技术和体验方面的提升也存在认知滞后的问题。不过随着时间的推移，随着越来越多的消费者感受到主流自主品牌汽车产品的进步，我相信这种固有印象一定会被打破，而且速度或许会超出我们的预期。
从长安汽车的产品序列也能看出自主品牌正在市场上不断攀升：现在，UNI-T作为长安汽车的高端产品，已经与之前的CS、逸动等系列产品形成了差异化。当然，如果没有原来产品的基础和积累，UNI-T也不可能达到今天的水平。
赵福全：我觉得，UNI-T的成功不仅让长安汽车，也让自主品牌企业都增强了信心。事实上，只要把产品真正做好，消费者是不会有太多成见的，毕竟他们是在用自己辛辛苦苦赚来的真金白银买车，一定会追求自己最喜欢的、货真价实的产品。随着时间的推移，消费者对自主品牌优秀产品认可程度的提升，可能会比我们预想的更快。而且选择了自主品牌产品并切实感受到需求得到满足的消费者，对自主品牌后续的其他产品，也就更不会有成见了。
同时，您充分肯定了此前长安汽车踏实积累的重要性，如果没有过去三十多年从面包车和低端轿车起步，一点一滴逐步积累的经历和磨练，也就不会有长安汽车今天打造爆款车型的底气和实力。这就像您30年前加盟长安汽车一样，从做发动机研发开始，一步一个脚印，不断积累提升，才有了今天的朱华荣董事长。
目前来看，长安汽车本轮产品创新是非常成功的，可能连你们自己都没有料到消费者对长安汽车的新产品竟如此喜爱，以致于出现了产能不足的情况。刚刚您也深入分析了消费者选择UNI-T的原因。不过在我看来，产品创新从来都不只是产品本身的事情，而是与整个企业的战略息息相关，涉及如何预测需求、定位品牌、定义产品、攻关技术以及控制成本等环节。正因如此，我觉得在以UNI-T为代表的长安汽车产品创新大获成功的背后，一定有企业整体战略的有力支撑。从这个角度看，长安汽车的战略转型也是非常成功的，产品热销就是最好的证明。下面就请您分享一下长安汽车战略转型的心得，我想这也是行业高度关注的话题。
朱华荣：长安汽车产品取得成功的力量确实源自于我们坚定不移的战略转型，这是长安汽车的第三次创业，我们称之为“创新创业”。何谓第三次创业？对长安汽车来说，1984年开始做小型车是第一次创业，2003年开始做乘用车是第二次创业，而2017年我们正式提出要进行第三次创业。
正如前面讲到的，长安汽车第三次创业的背景是汽车产业正在发生全面重构，技术进步、消费升级、产业转型等一系列变化带来了新的机遇与挑战。在此情况下，经过深思熟虑，我们把第三次创业的核心战略确定为“向智能出行科技公司转型”。在我们刚刚提出这个战略时，不少行业同仁，包括长安汽车内部的一些员工都不是特别理解，而时至今日，大家已经越来越认同这是一个正确的战略。在这个核心战略之下又有两大计划：一个是面向智能化的“北斗天枢计划”，另一个是面向电动化的“香格里拉计划”。
当然，在核心战略和两大计划背后，我们还实施了组织架构、运营管理和人才结构等一系列相关调整，特别值得一提的是，长安汽车长期坚持进行大力度的研发投入。我们的管理原则中有一条规定，无论企业处于什么状态，研发费用不得低于年销售收入的5%。实际上，过去几年长安汽车经历了一段很艰难的时间，但我们顶住了压力，克服了种种困难，保持了研发投入的力度。这些年，我们研发投入占企业营收的比例每年都在5%~6%，最高的时候达到了7%，这是很不容易的。正是在转型战略的指引下，在研发投入的支撑下，我们才得以持续推进技术创新，不断提升产品竞争力，使我们的新产品能应用新技术、带来新体验，让用户觉得耳目一新。我想，这才是长安汽车本轮产品创新取得成功的深层次原因。
赵福全：长安汽车之所以提出第三次创业，是因为看清了新一轮科技革命驱动汽车产业全面重构的大势，看准了汽车产业、市场、产品和技术等发生巨大变化的机会。长安汽车高层，尤其是作为领军人的朱总，觉得时不我待，必须抓紧把握良机才有可能赢得竞争优势，因此才下定决心，在企业处于阶段性低谷时毅然实施战略转型。
如前所述，本轮产业变革是由新技术的发展进步驱动的。在朱总看来，仅靠传统汽车技术已经不够了，发动机、变速器、车身、底盘做得再好，也不能满足消费者的需求了。今后必须应用软件技术、智能化技术，提供好玩、炫酷等全新的产品体验，才能最终赢得消费者的青睐。显然，要达成这样的目标必须在研发上持续投入，而长安汽车正是这样做的，即使在企业经营压力较大时，也依然坚持投入，毫不动摇，研发投入占比最高甚至达到了7%。说实话，我在车企担任CTO多年，深知这种坚持有多么难能可贵。因为通常企业经营困难时，削减研发项目是再正常不过的了，毕竟研发是要三年之后才有回报的长线投入。
那么，这种对研发投入的“执迷”和您的技术背景有没有关系？如果您不是技术出身，没有做过研究院院长，还会如此大力支持研发吗？我们再把话题延展一些，如何保证有一天您退休了，长安汽车还能继续保持研发投入的力度？实际上，企业要实现可持续发展，最终成为基业长青的百年老店是非常不容易的，因为每一任董事长、每一任总裁，都有各自不同的想法和需求，有些决策短期来看也有充分的理由，但长期来看却不一定能支撑企业竞争力的不断提升。而且我觉得，中国企业在这方面的问题尤为突出。不知道您对此是怎么看的？
朱华荣：前面提到，长安汽车有自己的管理原则，以此明确公司经营的基本要求和行动准则。例如，要求每年必须把不低于销售收入5%的资金投入到研发中，这是公司高层的集体决定，一旦纳入管理原则就必须执行。因此，当企业遇到困难时，我一直在告诫自己：不管承受多大压力，也不能随意改变这个原则。我相信，今后长安汽车也一定会把这个原则坚持下去，因为在这一点上大家有着高度的共识。
实际上，长安汽车的管理有三个层次：第一个层次是企业文化，在企业文化之下的第二个层次就是管理原则，而涉及具体执行的流程、标准、规范等，即企业的体系，是第三个层次。管理原则不是个人的决定，否则面临各种压力时就容易动摇。管理原则一定是集体的决定，是由公司高层充分研讨后达成的共识，这样就会形成一种制度性的保障，后续就不会轻易改变了。
而管理原则一直坚持做下去就会形成相应的企业文化。目前，“以科技创新驱动公司发展”在长安汽车已经成为一种文化，浸透到了企业的方方面面。无论是人力资源管理，还是公司资源配置，甚至从办公楼上都能体现出来。比如长安汽车最好的办公楼就是给工程技术团队用的，连总裁所在的办公楼都比不了。
赵福全：我觉得制度化的管理非常重要，这样才能形成持久的、硬性的约束力，无论谁当董事长、总裁都不能轻易改弦易辙。否则“一朝天子一朝臣”，每朝“君臣”都有不同的打法，这样企业的发展是不可持续的。
前两天我在上海参加汽车人才研究会的活动，就有长安汽车的一位技能大师进行分享，他荣获过国家级奖项，现在享受副总裁级待遇。他说自己是工人出身，后来做过一段时间的管理干部，之后又主动要求回去做工人了，这个选择固然是其个人意愿，但也充分说明了长安汽车对一线优秀员工有多么重视，给他们的发展空间有多大，提供的待遇有多么优厚。如果不是听了他的故事，我们之前也不知道长安汽车在人才资源管理上有这样的设计，让普通技术工人都能享受到副总裁级的待遇，以致于员工本人都不愿意升职转岗，更愿意坚守一线发挥自己的作用。当时不只是我，付于武理事长、朱明荣理事长等都对此给予了极高的评价。
朱华荣：长安汽车内部有人才成长的不同序列，例如技能工人线、技术线、管理线、营销线等，最高都可以晋升到副总裁级。像您刚才提到的技师，就是我们技能工人线的技能大师，目前全公司一共有十几人，均享受副总裁级待遇。我们还专门给这些技能大师配备了工作室，以方便他们带徒弟，同时让他们在公司内部巡回授课培训，分享自身的经验。这样一来，这些水平很高的专业人才就可以继续专注于本职工作，同时其经验也可以慢慢形成系统性的总结和积累，有效传递给其他员工。这对企业而言是非常重要的。
赵福全：长安汽车对于科技革命驱动产业重构带来的机会有着非常深刻的认识，并为此制定了清晰的转型战略。在转型过程中，你们坚信核心技术始终是企业的源动力，因此一直坚持高比例的研发投入。而且这种坚持并非源于朱总本人是技术出身的领军人，而是经过高层集体决策，纳入到公司管理原则中，成为公司必须长期严格遵从的“宪法”。有了这种制度性的保障，公司重大的方向性决策就不会因管理层的变动而轻易受到影响。在此基础上，相应的企业文化也逐渐形成，即产生了重视技术、崇尚创新的企业基因，这就使很多优秀的技术人才，包括其他方面的专业人才，都愿意加盟长安、扎根长安。最后，体系在管理原则落地、企业文化形成的过程中发挥着关键作用。打造出一款优秀的产品可以靠团队的努力，或者有时候也可以靠一些运气，但要把每款产品都打造好，就只能靠企业完备的体系来支撑了。
在我看来，做好产品创新有两点至关重要：一是对未来方向有准确的预判，二是敢于投入和坚持投入。对产品开发周期长、资金投入回报慢的汽车产业来说，要真正做到这两点是极其困难的。我经常讲，造车不能看现在市场上流行什么、消费者喜欢什么，而是要想好三年之后市场上会流行什么、消费者会喜欢什么。当前，产业重构又无形中加大了这种预判的困难和风险。另外，要在汽车这样的传统大产业里进行重大变革挑战更大，有时往往不经意间就又回到了原来的老路上，毕竟按原来的方式做事驾轻就熟，而且即使最终产品不能满足市场需求，也能找到充足的理由。但我们看到长安汽车没有退缩，在对未来进行综合判断后，你们果断决定启动第三次创业，向着全新的战略方向大胆前行。
那么，长安汽车提出向智能出行科技公司转型的战略有哪些深层次思考呢？实际上，即使到今天，业界对长安汽车转型战略的内涵可能也还存在一些疑问。比如，智能和科技是什么关系？智能难道不是科技的一部分吗？又如，向出行方向转型是否意味着长安汽车今后要在汽车共享等出行服务领域发力呢？但UNI-T不还是销售给C端个人用户的吗？
朱华荣：我可以把这其中的思考和逻辑分享一下。按照我们的研判，未来汽车产业的发展需要两个重要基础：第一，强大的汽车制造能力，在这方面传统车企有很大优势；第二，强大的科技创新能力，特别是面向新技术领域的创新能力，我认为这是传统车企必须加紧构建的。
有了这两个基础之后，企业才有条件实施战略转型。接下来必须想清楚的是，本轮产业重构涉及诸多技术，企业的重点究竟应该指向什么方向？长安汽车的结论就是智能化，这是对未来人类的需求、社会的发展和技术的突破等进行综合分析后做出的判断。我们认为，在相当长的一段时间里，智能化都将引领汽车产业的演进方向，构成汽车产品差异化的主要内容。具体来说，智能化又涵盖三个方面：一是智能产品；二是智能制造；三是智能管理。最终，智能管理将成为企业赢得未来竞争的核心基础。因此，长安汽车的转型战略特别强调了智能。
至于说出行，可以将其理解为汽车后市场，包括两个方面：一是汽车产业链延伸，未来将会催生上万亿的出行服务产业；二是汽车产品服务扩展，今后围绕汽车的服务将是一个潜力巨大的市场，尤其是面向汽车用户个性化需求的定制服务，增值空间极大。例如，车辆可以不去4S店处理，只通过OTA（空中下载技术）在线升级就对加速性能等进行调整。实际上，我们判断只在产业链前端通过造车、卖车来盈利会越来越难，当然这仍然是车企必须要做的，而在后端个性化服务方面，将有越来越多的商业机会。因此，我们也需要把这一领域作为未来转型的重点方向。
而汽车共享等业务，长安汽车也会有所涉及，但这不是我们的重点。比如我们与一汽、东风共建的T3出行公司就是在做这方面的尝试，因为这也是汽车出行服务的发展趋势之一。我们需要跟踪并研究这个趋势，探索未来汽车共享出行可能的市场容量、商业模式、适宜产品、所需服务以及相关产业生态等。同时，这也是为积累出行大数据，支撑产品和服务的快速迭代改进。也就是说，长安汽车向智能出行科技公司转型的核心是在科技的支撑下，为广大用户提供智能化的出行产品及服务。
赵福全：您的分享很重要。讲到出行，人们容易想到的是类似优步（Uber）或者滴滴的业务，其实并不一定。我听下来，长安汽车向智能出行科技公司转型的思路非常清晰，你们要做的“出行”还是基于产品的服务。也就是要打造智能化的汽车产品，让消费者享受到智能化的出行服务，这其中既包括个性化的产品定制，也包括个性化的服务定制，并且要基于大数据，不断升级自身的产品和服务，让汽车出行变得更安全、更高效、更便捷、更舒适，直至做到极致。在这个过程中，长安汽车认为，无论商业模式如何改变、汽车是否共享，都需要智能化的核心技术来提供支撑。
朱华荣：是的，智能出行科技公司的关键是科技，因为科技才是支撑企业转型的根本，也就是我前面说的两个基础之一。客观来讲，物联网、大数据、云计算、人工智能、区块链等一系列新技术，都不是传统汽车企业的强项，但既然时代要求车企向智能化方向转型，我们就必须努力构建起这些领域的科技创新能力。目前，长安汽车正在组建一支2000人的软件工程师队伍，现在已经有近1000人了，后续还要加快发展。实际上，这也是长安汽车提出第三次创业的根本原因，我们以前掌握的核心技术已经不够了，今后长安汽车必须掌握新的核心技术，以实现新的发展。而无论如何转型，企业都要始终抓住产品和服务这两个重点，不断提升用户体验。
赵福全：正是因为有了清晰的战略认识，长安汽车才能提出相应的转型目标，也才会有具体的转型行动。试想如果没有想清未来、明确目标，又怎么会有加快组建2000人的软件工程师队伍这样大手笔的行动呢？
因此，强调智能化只是为了明确科技创新的重点，而不是不做电动化等其他技术；强调出行则是一种目的导向，是要把汽车产品打造好，最终为大家提供更好的出行产品和出行服务；而实现这些目标的支撑是科技，尽管商业模式创新、资本运作探索、全新概念研究等工作都非常重要，但科技创新能力始终是最核心的基础。
刚才您谈到智能化，除了智能产品和智能制造，还特别强调了智能管理。在我看来，管理的目的就是确保资源得到有效利用，而智能化无疑是提升管理水平的重要手段，能让整个公司运行的效率更高、质量更好、成本更低。我认为，新一轮科技革命驱动本轮汽车产业全面重构，在本质上就是产生了新的生产力，因此需要有新的生产关系与之匹配。而智能管理无疑就是一种新的生产关系，可以让企业更好地拥抱智能技术这一新的生产力，并充分释放其潜能。从这个意义上讲，长安汽车能如此重视智能管理是非常有远见的。接下来，就请您谈谈长安汽车是如何推进智能管理的。
朱华荣：原来，我们对客观事物的判断大多依靠个人感知和经验，因为此前我们没有办法收集到足够多的数据并从中识别出规律，而今后，我们的判断会越来越依赖于大数据的支持，从而更加符合客观事实。实际上，大数据应用的价值和内在逻辑是毋庸置疑的，现在问题的关键是确定汽车产业链上的各种数据都在哪里，以及如何有效收集、处理和分析这些数据，以支撑企业决策。
为此，长安汽车专门构建了一个长安数据驱动管理（CADDM）系统，这是我亲自取的名字，其目标就是基于数据来让企业的决策更加精准。例如，原来我们会争论用户群体的平均年龄到底是20岁还是30岁，而现在客观的用户数据可以直接告诉我们答案。这样我们就可以基于销售一线数据迅速准确地判断相关情况，进行更有效的决策，如针对20~30岁的用户群体怎样定义产品，针对不同学历或收入情况的用户怎样设计差异化配置方案，以及广告宣传应该怎样才能更有针对性等。
赵福全：您刚才说的很重要，不过这其实还是从市场的角度来看智能管理。而我更想与您探讨的是，作为适应新生产力的新生产关系，智能管理究竟怎样在更深层次影响企业运行的方方面面，为此企业又该如何布局？
比如在“软件定义汽车”的前景下，软件能力日益重要，而为提升软件能力招募来的新人才应该如何管理呢？是放到原来的研究院，还是成立一个新的部门？怎样做才能更好地发挥他们的专业能力，调动他们的工作积极性，同时又保持他们的创新活力？这方面行业目前也有不同的观点，有些企业选择从研究院中拆分出独立的软件中心或软件公司，您觉得这样做到底是对还是错？又如现在车企从销售端得到的数据越来越多，这其中不仅有相对简单的结构性数据，像产品质量数据等，你有更加复杂的非结构性数据，那么这部分数据又该如何充分利用起来呢？这绝不是简单的技术问题，还涉及企业的管理变革。
所谓形成新的生产关系，实际上也是企业战略转型的重要组成部分。长安汽车为了拥抱产业变革而进行第三次创业，绝不是多招一些软件工程师，或者增加智能技术的研发投入就够了，企业管理层面的变革，包括调整组织架构、创新管理模式等，都是需要认真思考和实践的。那么，您觉得传统汽车企业原有的管理方式局限性在哪里？长安汽车做了哪些改变来打造与新生产力相匹配的新生产关系呢？
朱华荣：赵教授问得非常专业，那我也必须尽力回答得专业些。事实上，我认为，在确定了拥抱产业变革的转型战略之后，对组织架构进行调整就是企业必须要做的工作。今天就介绍一些我们在这方面的实践。目前，长安汽车组织构架的特点可以归纳为：小总部、事业群、共享平台和孵化创新。
小总部容易理解，不用过多解释。事业群是指长安汽车内部有若干个事业部，事业部的核心职责是用户研究、品牌宣传和产品营销，也就是在所谓的“微笑曲线”的两端开展工作，这样才能把整个产品线更好地贯穿起来。
而共享平台是指整个集团凡是能共享的资源都必须统合起来并充分共享，包括人力资源、制造资源、研发资源等。比如长安汽车在全国的所有制造基地都共享一个制造中心。再如长安汽车的基础技术研究都集中在研究总院进行，其他部门不允许做基础研究，这样就实现了R（研究）和D（开发）的分离。这些举措说起来容易，做起来很难，因为涉及一系列管理关系的变化以及权力的再分配。
最后，关于孵化创新我们是这样思考的：在本轮产业重构中，不仅汽车人才的结构发生了变化，人才的需求和心理也随之发生了变化，比如软件工程师和硬件工程师的个人追求是有差异的。因此，我们决定成立若干个创新孵化中心来满足不同人才的不同需求。目前，我们正在筹建北斗天枢公司和软件公司，这不是在原来研究院的机构内成立一个新部门，而是要成立新的子公司，并且在新公司里会重新构建与传统研究院完全不同的管理机制，采取包括员工持股等在内的一系列激励手段来支持长安汽车新产品、新技术的高效孵化。
赵福全：所以说长安UNI-T的热销只是企业转型成功的结果，而您刚刚分享的这些实际行动才是成功的原因，从中我们可以感受到长安汽车从三年前提出转型战略一直到今天的持续努力与实践。现在几乎所有企业都在讲转型，但不少转型战略都因没有实际行动而沦为口号，只有像长安汽车这样真正努力践行的企业才有可能获得转型的成功。与此同时，我一直觉得信息社会是“酒香也怕巷子深”，优秀的企业也有必要把自己的实践经验分享出来。这不是“泄密”或者“吹嘘”，而是要让广大消费者、让自己的员工、让整个行业都知道，长安汽车正实实在在地实施着战略转型。
正如您刚刚谈到的，为了拥抱新一轮科技革命，长安汽车对组织架构进行调整是必然的，而目前你们正按转型战略进行相应布局。比如长安汽车实现了研究与开发的分离，避免了开发团队既要做好眼前的产品，又要思考未来的技术储备，让专业的人做专业的事，也让不同的人聚焦于不同的环节，这样研发的整体效率就提高了。现在长安汽车的举措初见成效，你们成功打造出了像UNI-T这样优秀的产品。而我相信，UNI-T只是一个阶段性的里程碑，后续在高效顺畅的组织架构及运行机制的支撑下，长安汽车一定还会有更多的优秀产品涌现出来。
同时，长安汽车也为如何用好新领域的人才动足了脑筋。过去，汽车产品创新基本上都是渐进式的改善，像化油器升级为进气道喷油、再升级为缸内直喷等。而在新一轮科技革命的驱动下，今后汽车产品创新将是跨越式的革命，其核心是基于数字化实现智能化。汽车企业原来并不具备数字化、智能化等领域的技术，面对产业日新月异的快速变化，必须考虑如何用新的打法有效支撑新技术领域的创新。此外，车企今后的竞争对手不限于其他车企，可能还包括一些信息通信产业巨头以及其他领域的科技公司。因此，车企既要努力招揽到新领域的相关人才，也要充分发挥他们的作用，以期在未来的竞争中占据优势。而互联网等产业与传统汽车产业的人才是不同的，他们可能更追求自由创新创业的氛围，如果还是按照原有的人力资源模式实施管理，就很可能会束缚他们的创新活力，或者出现一些人积累了部分汽车行业经验后就离职的情况。因此，长安汽车提出了孵化创新的理念，通过独立运行的子公司以及股权激励等手段，稳定新技术团队，提高其创新产出，为长安汽车的长治久安奠定了基础。
朱华荣：在孵化创新方面，除内部成立独立子公司外，我们也在探索另一种机制：无论长安汽车员工，还是外部人员，只要有可行的新技术，长安汽车都可以投资帮你孵化，甚至不要求买断这项技术，而是允许你对外推广，只需让长安汽车保有优先使用权即可。
包括您刚才提到的车企与信息通信产业巨头的关系，实际上，这也涉及长安汽车在战略转型过程中进行的一项重大调整，即谋求构建新“朋友圈”。因此才会有长安汽车与腾讯的合资公司梧桐科技的诞生，长安汽车需要腾讯的相关技术与生态，而腾讯也愿意通过支持长安汽车的转型，使自己的技术得到更广泛的应用。出于同样的目的，我们还与其他很多科技公司建立了一系列的创新中心。这方面值得一提的还有长安汽车的全球研发中心，即全球智慧研发平台，这是我们打造的一个公用创新平台，它不仅承载着长安汽车的自主创新，更汇聚了我们与众多合作伙伴以各种形式开展的协同创新，包括合资类、技术类、项目类等。此外，长安汽车还启动了“一号工程”，专门进行用户研究，因为要想更好地拥抱未来，就必须坚持用户导向，这样才能让我们的持续创新真正符合市场需要。
赵福全：今天您讲的很多内容我都是第一次了解，也只有华荣董事长才最有资格谈这些细节。说实话，您的分享让我对长安汽车更有信心了，因为长安汽车不是靠运气推出了一款成功的新产品，而是围绕着支撑产品创新的各个方面，踏踏实实地开展了大量工作，为拥抱未来做好了充分准备。因此，即使没有UNI-T，也一定会有另一款热销产品出现。
我也在企业打拼过多年，深知企业转型的艰难。在转型过程中，领军人不得不触动很多人的蛋糕，薪资级别只是一方面，如果面临理念难以统一的问题，有时候就真的只能是“不换理念就换人”。尤其像长安汽车这样的国企，调整起来恐怕就是难上加难了。那么，您在领导长安汽车战略转型的过程中是如何解决这些问题的呢？您不担心有既得利益者反对，甚至影响到您的位置吗？
朱华荣：转型过程确实不容易，但我觉得总体情况还好，这其中最重要的是解决思想转变的问题。我讲一个真实的情况，在公司高层确定了第三次创业的转型战略后，我在内部亲自做了三次宣讲。按理说总裁讲一次也就够了，为什么要讲三次呢？就是因为当时有不少人对企业转型战略的理解不到位，内心里总觉得“第三次创业”“智能出行”“科技公司”都太虚了。其实，员工并不是不想把工作做好，只是在认识上与高层存在差异，这也很正常，毕竟大家对产业未来发展的洞察、个人所掌握的信息以及知识与经验的积累等都不相同。这时候就需要高层不厌其烦地宣贯和坚定不移地推行转型战略。记得第三次宣讲时我说了这样一句话：今天是我最后一次讲公司转型战略，所有人理解了要执行，不理解也要执行，不允许再有任何质疑。
我认为，长安汽车各个层级不同岗位上的员工们整体上都还是非常优秀的，我们很快就形成了统一思想，有效开展了各项工作。长安汽车虽然是国有企业，但我们的危机意识很强。根据我最近了解的情况，长安汽车的干部们目前谈的最多的，一是变革，二是危机，三是创新。大家都能有这样的认识，我是很欣慰的。
赵福全：重要的事情说三遍，之后领军人就明确表态，懂了要照办，不懂也要照办。一开始您需要和员工们讲理念，而当企业上下的理念转变到一定程度时，转型就会成为大家自觉的行动。正如您之前所说的，“问题出在前三排，主要还在主席台。”企业的成功转型是与领军人的见识和魄力分不开的。那么，在企业转型的过程中，您自己有没有遇到过理念或者认识上的局限？您又是怎样突破这种局限的呢？
朱华荣：肯定也会有局限。但我想最关键的是从一开始就把握清楚大方向，同时在前进过程中始终保持开放的心态，不断吸收各种知识和信息，不断进行自我反思和挑战，这样就可以突破原来的思维惯性和认识局限。
从大方向上来讲，我的第一个基本判断是，如果还按照以前的打法，长安汽车未来是走不了多远的，因此战略转型不是可做可不做，而是非做不可。第二个基本判断就是要想清楚未来汽车行业究竟会向什么方向发展，科技革命带来的核心变化究竟是什么？我们的答案就是前面讲到的智能化。因此，我们从一开始就要朝这个方向转型。当然，像长安汽车这样的大企业实施战略转型是不可能一步到位的，而且外部环境随时都在变化，因此我们的规划每年都要重新评估一次、调整一次，很多举措也是根据外部变化和内部实践的情况不断细化后才确定的。
按照我们内部的说法，长安汽车的第三次创业即创新创业目前已经进入到3.0阶段，预计到2021年年底就可以迈入4.0阶段。其实在1.0阶段的时候，很多具体问题我们是没有想明白的，从1.0到3.0阶段本身就是一个不断优化升级的过程。而今天做到3.0阶段的时候，我们已经把很多事情都想明白了，包括战略目标、组织架构、人才工程等，这是极为关键的过程。
赵福全：新一轮科技革命驱动下的产业重构，意味着汽车产业进入到前所未有的发展区。正因如此，即便是大众、丰田这样的传统车企巨头都倍感纠结，同时，特斯拉等新造车企业的一些理念也没有完全落地。长安汽车与这些车企不同，你们既不是传统车企巨头，也不是从零起步的新造车企业，更没有什么适合参照的对象，因此，长安汽车自己把要做什么想明白了才是最重要的。正如刚才朱总所说，企业的发展是一个不断完善的过程，只要在开始时看准了大趋势、找准了大方向，之后就要大胆实践、摸着石头过河。如果长安汽车当初没有下定决心实施战略转型，就不会有创新创业的1.0、2.0阶段，更不会有今天的3.0阶段。其实转型过程中的很多具体问题是无法预料的，只有在转型中不断解决转型带来的问题，并且持续完善相关的具体举措，转型才能越来越接近成功。
下面，让我们跳出长安汽车的范畴，站在行业的角度来讨论一些问题。本轮科技革命引发的汽车产品革命已经不是简单把车造好的问题，而是还要把车用好，这涉及诸多相关因素。汽车企业仅靠自己的力量根本无法完全覆盖，因此必须与其他领域的各类企业融合创新、协同发展。刚刚您谈到长安汽车和腾讯成立了合资公司梧桐科技，这就是一个典型的合作案例。
在原来产业封闭的时代，汽车企业的管理主要围绕自身的战略方向和内部的组织关系展开。而在产业日益开放的今天，汽车企业的管理必须覆盖到外部资源，也就是需要通过新型商业模式来解决外部资源协同创新问题。比如面向“软件定义汽车”，最底层的操作系统，车企不太可能自己去做，而供应商之前提供的嵌入式软件又不能满足有效采集和处理数据的需求。为此，车企必须构建新型商业模式，借助外部资源来弥补自己的短板。因此我一直讲，未来汽车产业将进入生态化发展阶段，任何一家企业，甚至一个产业都不可能掌控所需的全部能力，更不可能拥有整个汽车产业生态。但企业必须关注生态发展、参与生态建设，依托自己的优势能力在生态里找准定位，成为生态中不可替代的重要组成部分。
在此想问您一个很重要的问题，您认为汽车企业未来应该如何通过拥抱汽车产业生态？以长安汽车为例，你们的目标是成为产业大生态的主导者吗？您觉得今后传统车企自己应该具备什么核心能力？如何建立这些能力？又如何通过与相关企业合作来获得其他核心能力？
朱华荣：在长安汽车的大战略里，我们定义了两个关键因素：第一个是效率。为什么讲效率？因为长安汽车现在相对产业巨头规模还比较小，想要与巨头们竞争就必须让自己发展得更快，别人用三年时间做出来的事情，我们就需要争分夺秒用一年半做出来。快速本来就是规模较小的企业更容易做到的，同时这也一直是中国企业的一种优势，并非车企巨头们想学就能学到的。
第二个是软件。我们认为必须把软件打造成企业的核心竞争力，因为软件是未来形成产品差异化的关键。传统汽车技术包括材料、工艺以及集成等，是一步一步发展起来的，目前都已成熟，很难再实现跨越。相比之下，软件是汽车产品上的“新生事物”，有巨大的拓展空间，并且软件天然具备研发效率更高的优势，而传统车企巨头们对软件并不擅长，这就给了我们超越的机会。比如UNI-T上的APA 5.0超越了很多竞争对手产品的自动泊车功能，主要原因就在于我们自己掌控了软件。在产品上市之后，很多用户都询问这么好的功能是哪个供应商做的？实际上，供应商只提供了硬件，软件是长安汽车自己开发的。这表明至少在软件方面，中国车企确实是有机会取得领先的。
说到传统车企必须掌控的核心能力，根据我们对未来汽车产业生态的理解，有两点可能是最重要的：一是定义使用场景的核心能力，车企需要藉此提升自己的差异化竞争力；二是资源整合的核心能力，即在多元丰富的产业生态中通过构建新的商业模式，获得自己需要的资源。比如我们与腾讯合作，由长安汽车率先实现微信在汽车产品上的应用落地。其实，互联网企业在某种意义上也需要转型，它们希望把传统互联网生态向工业互联网延伸，而汽车产业恰是工业互联网中最重要的领域之一，因此双方都愿意相向而行、深度合作。现在，我们把长安汽车的平台提供给互联网公司作为试验田，为其技术实现更广泛的商业化创造机会，而互联网公司则给我们提供优质技术，使长安汽车的产品保持领先，这样就形成了优势互补和良性互动的双赢局面。
赵福全：您提到软件是未来汽车产品的一个核心因素，同时也提到车企要与互联网等公司展开深度合作。不过我们都清楚，对整车企业来说，汽车产品上的软件是不能无限制地开放给第三方企业的。但反过来讲，如果软件开放程度不足，又会导致生态丰富性下降，进而影响产品的竞争力。因此车企围绕“软件定义汽车”必须确定一个基本原则，那就是既要实现高效、丰富的差异化，又要确保企业对核心软件的掌控。
刚才您谈到长安汽车和腾讯的合作，比如微信在汽车上的应用等，我感觉这主要还是从服务生态的角度展开的，而未来智能汽车还会有直接控制功能和性能的外部开发生态。对这部分软件，一些整车企业正在涉猎，而像博世、华为这些新旧供应链企业也在探索，其中恐怕是有所重叠并存在竞争关系的。在一定程度上，我认为这涉及未来汽车产品的核心Know-how（技术诀窍）究竟由谁掌控，以及掌控多少的关键问题。那么，对于这种功能、性能开发生态中的分工，您从汽车企业的角度出发是怎样看的？车企未来在这方面应该掌握哪些内容？又该掌握到什么程度？
朱华荣：我认为，未来相关企业在这方面应该可以很好地进行分工。实际上，我们现在已经在讨论这个问题了，包括车企做什么？供应商做什么？供应商向车企开放什么内容？车企给供应商提供什么接口？就我个人的观点，我倾向于将这些功能中比较基础的软件部分交给博世、华为等供应商来做，但与场景直接匹配的应用软件，尤其是一些高度特殊的场景，可能交给整车企业来做会更合适，因为这样不同车企的产品之间才能真正形成差异化。比如各家车企可以使用相同的操作系统，也可以使用相同的底层软件，但只要上面的应用软件不同，呈现给用户的汽车产品和服务就会有所差异。而且这应该也是最经济的一种解决方案，每家车企都去做自己的操作系统和底层软件是不现实的。
赵福全：您刚刚还提到，长安汽车要想转型成功就必须做好智能科技，而智能科技的最终载体是芯片。前段时间李骏院士也说过，软件定义汽车，数据开发汽车，芯片制造汽车，同样强调了芯片的重要性。实际上，智能汽车使用的芯片既要解决算力的问题，也要解决算法的问题，更要解决如何支撑软件快速迭代的问题。最近我和很多企业都讲过，不要只看你现在的芯片能不能做好，还要考虑后续十年你的芯片能不能做好。未来，如果车用芯片不能做到快速升级换代，建立在原有芯片之上的整个软件系统就会面临全面落后的风险。那么，长安汽车会自己做芯片吗？如果芯片外包给供应商，您觉得只是买来就行了吗？还是要设法形成一定的商业壁垒？在理想状态下，未来车企与芯片厂商应该达成一种什么关系？
朱华荣：长安汽车会做一些芯片方面的工作，比如根据自己的需要进行部分芯片的设计等。实际上，我们现在已经在这样做了，因为唯有如此，长安汽车才能在智能科技上真正形成核心竞争力。但我们所做的也仅限于根据汽车产品的需求来进行芯片设计，长安汽车不会去制造芯片，这是一个基本原则。
基于长安汽车这几年的实践，我们觉得这种自主设计、外包生产的模式是可行的，比如长安汽车“三电”控制系统中的软件都是自行设计的，但制造全是外包的，因为在整个产业生态中有太多可以利用的优质资源，凡事都自己做在经济上不划算，在能力上也不可行。对于芯片，长安汽车未来将根据不同的情况，选择与供应商建立不同的合作关系：比如对一些相对常规的电控系统，如整车控制系统、动力电池控制系统等，我们可能以直接采购供应商的标准芯片为主。而在智能交互等方面，我们就需要构建自己的话语权，这一类芯片除制造外，我们自己最终还要进行定义和设计。据此，长安汽车就可以分别选择能满足自己不同需求的芯片供应商，作为深度合作的战略伙伴。
赵福全：今天您分享的观点都很有价值，我认为不仅阐明了长安汽车的战略思考，更可以为整个行业提供发展指南。像我们刚刚交流的芯片，在智能汽车中非常重要，同时，车企此前又未曾涉猎，因此已成为目前业界普遍担忧的问题。更重要的是，长安汽车战略转型的目标就是要成为智能出行科技公司，这在很大程度上与芯片相关。对此，长安汽车的策略很明确：一方面自己不会去制造芯片，另一方面对事关产品竞争力的芯片，必须掌控其定义和设计的主导权，并以此为原则与芯片厂商开展合作。这有点像车企与动力电池供应商的关系，绝大多数车企都不会自己制造动力电池，但很多车企与动力电池供应商的合作正在不断深入，开始进入到电池包、模组，甚至电池单体的层面，以更好地掌控电动汽车产品的性能。我认为，未来芯片可能会比动力电池更加重要，因为智能汽车的竞争力将集中体现在软件和数据上，而软件和数据方面的表现直接依赖于芯片。从这个角度看，长安汽车面向未来制订了清晰的芯片策略，可谓意义深远。
应该说经过多年的努力，长安汽车目前已经取得了阶段性成功。但“一花独放不是春，百花齐放春满园”，如果只有一家自主品牌车企做得很好，而其他自主品牌车企都没有发展起来，那么中国汽车产业就不会真正做强。实际上，所有自主品牌都是中国产品形象的代表，就像现在国产汽车征战海外市场，只要有一家中国车企的产品做得不好，海外消费者就会觉得中国汽车都不行，特别是在单个中国汽车品牌的国际影响力还比较弱的时候，就更需要我们共同进步以形成合力。
我曾经给汽车强国下过定义，其中，具有世界级影响力的品牌和占据一定全球市场份额是两个必备条件。为实现这个目标，包括长安汽车在内的所有自主品牌车企应该携手共进，一起努力实现中国汽车品牌影响力和全球市场占有率的提升。我注意到，您也一直在呼吁中国自主品牌车企要加强联合。那么在您看来，中国自主品牌车企继续向前发展，应该怎样做才能取得更大的突破，真正成为在世界范围内具有竞争力的企业？或者说，您觉得未来十年中国车企应该如何把握产业重构的战略机遇，成功实现后发赶超？
朱华荣：我觉得当前就是中国汽车企业实现跨越式发展的大好时机。从国内来看，首先，主流自主品牌车企已经解决了基础的产品质量问题，不只是制造质量，也包括设计开发质量等，都有了很大的提升，具备了让消费者接受我们产品的基本条件。其次，这个时代又给自主品牌车企提供了超越的良机，因为汽车产品正处于由硬件主导向软件主导转变的过程中，在相关新领域里，我认为我们与世界一流车企的差距远没有传统领域那么大，其中不少领域甚至处于近乎相同的起跑线上。最后，在新一轮科技革命的影响下，汽车产品的用户群体、消费心理以及用车模式等都在发生巨大变化，由此产生了很多全新的差异化需求。特别是中国汽车市场不仅规模全球最大，对新事物的接受度也是全球最高的，这对本土作战的自主品牌车企非常有利。只要我们把产品和服务真正做好，就一定能赢得消费者的青睐，从而在市场份额和产品价位上取得质的突破。正因如此，我认为自主品牌车企必须加大力度坚决实施战略转型，以抓住本轮产业变革的历史机遇。
再从全球来看，中国自主品牌现在也到了在海外市场争取份额的时候。为实现更大的发展，自主品牌车企必须立足本土、开拓海外，而我说的开拓海外不再是像现在这样进行简单的汽车贸易，而是真正深耕全球大市场，实现研发、生产、销售、服务等一系列环节在海外的本地化。其实反过来看也是一样，尽管中国的市场空间这么大，本土化战略实施不到位的国际大公司也无法取得良好的业绩。因此，自主品牌车企征战全球市场必须大力推进本地化布局，早日形成规模，不断降低成本，以提升综合竞争力。此外，满足海外市场的不同需求将促使企业形成解决问题的更强能力，进而反哺国内市场，帮助我们在中国市场实现突破。
赵福全：如果说自主品牌的出身可以叫“命”，那么本轮科技革命带来的战略机遇就是“运”，由此我们就有了掌握自己“命运”的机会，这个机会一定要牢牢抓住。原来居于主导地位的硬件，国外车企已经有了几十年甚至上百年的积累，如果沿着这条赛道竞争，我们只能做到接近，而很难实现超越。然而，未来占据主导地位的将是软件，在这方面，我们与国外车企的起步点基本相同，这就使我们实现后发赶超成为可能。同时，正如您谈到的，过去几十年中国汽车产业取得的长足进步也非常关键，自主品牌车企已经把产品硬件做得相当不错了，这不仅是赢得消费者认可的前提，也是支撑未来软件创新发展的基础。更重要的是，在“软件定义汽车”的时代，消费者的关注点将大不相同，而中国坐拥全球最大且最活跃的汽车市场，为自主品牌车企发挥本土优势提供了广阔的空间。
当然，世界顶级的汽车企业一定是全球化的企业，自主品牌车企也不能一直满足于在中国市场和别人较量，那样做得再大也不是真正的世界强企。因此，中国车企必须走出国门，而且新时期的走出国门必须有新的内涵，只是进行国产汽车的海外贸易或者在发展中国家建一个全组件加工（Completely Knock Down，CKD）工厂已经不够了，自主品牌车企必须从品牌建设和本地化运营的角度深耕海外，这样才有可能成为拥有全球品牌影响力和市场份额的强企。
最后一个问题，目前长安汽车的第三次创业已经取得了阶段性成功，现在又到了企业进行“十四五”规划的时候，而要想做好“十四五”规划就不能不考虑“十五五”的发展。从您的角度来说，肯定希望长安汽车能在“十四五”期间取得更大的成绩。那么，长安汽车“十四五”的发展目标是怎样的？你们准备如何实现这个目标，进而打通从“十四五”到“十五五”的未来十年？十年之后可能我们都退休了，不过到那个时候，我们或许还可以再做一次专场对话，一起回顾一下您是如何实现十年前自己给长安汽车提出的目标的。这也正是我们这个栏目见证中国汽车产业和汽车人奋斗历史的意义所在。
朱华荣：就“十四五”而言，长安汽车将继续沿着第三次创业的大方向，加速向智能出行科技公司转型。而在这个大方向之下还有一系列的具体方向，包括智能产品、新能源产品等，这些都是未来长安汽车将坚定不移推进、持续不断细化的工作。此外，我们还会进一步拓展汽车后市场、拓宽产业布局，以增加自己面向未来的收益源，这其中，最重要的还是要牢牢抓住本轮科技革命和产业重构带给汽车企业的新收益机会。
展望未来，我希望通过成功转型，长安汽车能够在中国市场拥有稳固的地位，并以此为基础，支撑我们更有信心也更有力量地走向海外，使长安品牌能够在世界范围内立足。其实，“打造世界一流汽车企业”是长安汽车始终未变的目标，我们希望能早日进入世界车企TOP 10之列。我们认为，只以打造中国一流汽车企业为目标是不够的，长安汽车必须以打造世界一流汽车企业为目标，唯有如此，我们才能赢得长期生存和发展的空间，并且这个目标一定要在2030年前实现，否则后面很可能就再也没有机会了。
赵福全：谢谢华荣董事长！时间过得很快，朱总的分享让我对长安汽车有了更深的了解，也引发了我的很多共鸣。记得四年前与您在这个栏目的交流，主要是围绕长安汽车的基本功，包括人才、技术等展开的，而今天我们再次对话，从产品创新出发探讨了一系列新话题。实际上，产品创新不是孤立的，其背后不仅需要企业战略的支撑，更需要企业在战略落地过程中有效解决研发、采购、生产、销售和服务等一系列问题，产品最终才能真正满足市场需要。
朱总认为，经过三十多年的努力，长安汽车已经奠定了良好的硬件基础，现在完全有条件，而且必须抓住千载难逢的历史机遇，把软件做好。为此，长安汽车从整个企业的战略转型出发，采取了组织架构调整、人才工程创新等一系列举措，目标就是要成为智能出行科技公司，通过软件技术的应用，不断提升用户满意度。朱总也谈到了长安汽车的“一号工程”，我原以为这是指长安汽车最重要的一个项目，今天才知道是专门研究用户的工程，这足见你们对用户需求的重视程度。我相信，从朱总的分享中各位网友可以看出，长安汽车不仅有清晰的转型战略，更有具体的转型措施。在转型的过程中，长安汽车并不是把所有事情都想清楚了才开始行动，而是看准了大方向就果断前进，并在实践中不断完善自己的转型战略，优化自己的转型战术。长安汽车的第三次创业，即创新创业也是经历了1.0、2.0阶段，才做到今天的3.0阶段，并且后续还会有4.0阶段。
实际上，企业要做出一款热销产品并不难，难的是使多轮产品持续受到用户认可，这样企业才有机会成为长盛不衰的百年老店。在这方面，朱总认为科技创新能力始终是立企之本，企业必须坚持大力度的研发投入，这也是长安汽车高层的集体共识，并已列入公司的管理原则，甚至逐渐成为企业文化中共同的价值观。由此，在长安汽车“加大研发投入、加强技术创新”不仅有了制度保障，更浸透到每个员工的血液里，从而为企业的长治久安奠定了坚实的基础。
此外，朱总还分享了对中国自主品牌车企未来发展的判断。朱总认为我们在硬件基础上已经过关了，同时又迎来了“软件定义汽车”的赶超良机。在新一轮科技革命驱动产业全面重构的前景下，要打造优秀的汽车产品，硬件只是必要条件了，这无形中相对削弱了传统车企巨头的优势。而软件成了充分条件，在这方面，中外车企的起点基本相同。此外，中国消费者对软件带来的新体验有更高的期待，他们对汽车的追求将越来越倾向于好玩、炫酷，而非身份、地位的象征。这对本土作战的自主品牌车企来说无疑是历史性的重大机遇。而且这个机遇自主品牌车企是可以把握住的，长安汽车的实践就是最好的证明。我想长安UNI-T的热销，特别是成功争取到原来合资品牌的消费群体，不仅让长安汽车自身增强了信心，也坚定了所有自主品牌车企的信念：只要打造出满足用户需求的汽车产品，就一定能赢得消费者的认可和青睐。
实际上，我觉得企业发展得快一点或者慢一点还在其次，最重要的是必须走在正确的道路上。而长安汽车的前进方向，我认为是正确的。在此前提下，你们就可以大胆地加快转型，争取早日实现自己的目标。刚才朱总谈到，长安汽车的目标是成为世界TOP 10的车企，因为只有这样，长安汽车才能在全球汽车产业格局中真正占据一席之地。对此我非常认同。中国市场虽大，但海外市场更大，如果一直只守在本土市场，自主品牌车企的竞争力终究是有限的，最后也不可能走得太远。当然，那些连中国市场都没有做好的企业，说要走向世界是没有意义的。说到底，自主品牌车企还是要不断苦练内功、持续提升实力，这样才能抓住历史机遇，最终成为世界级强企。
最后，祝愿长安汽车在华荣董事长的领导下，越做越好！
朱华荣：谢谢赵教授。