第一章　写在前面的话

“学习的科学：如何学习得更好更快”，这仅仅是一个响亮的书名，还是一个商业真理？通过调查研究、教学实践以及对私营企业和上市公司的咨询，我了解到，相比于以往任何时候，现在的组织和个人都必须不断学习、适应和提高，否则就会面临专业荒废1的危险。为什么？为什么是现在？

首先，很多组织依靠的都是卓越的运营——逐步向更好、更快和更低成本方向发展——这也是他们商业模式的关键之处；还有很多组织也依靠创新驱动增长。前者需要持之以恒的不断完善，后者需要探索和实验。那么，这两种方式背后共同的根本方法是什么？是学习。

其次，组织本身不能学习，真正学习的是组织内部的员工。快节奏、充满活力的全球环境下存在着高度的不确定性、模糊性和变数。从工作的角度来看，个人必须不断学习以站稳脚跟和保持自身竞争力。这种环境要求个人去探索、创新、实验和适应，而这些都要求学习。

最后，全球化和技术进步不断加速变革的步伐，扩大变革波及的范围。如今，新兴的竞争者会在世界任何地方崛起，并且通过技术的辅助，他们可以在千里之外的地方接触到你的客户。如今的科技，特别是软件即服务（SaaS），降低了商业启动与经营需要的资本，从而减少了入市的另一个历史性壁垒。技术让消费者能够从任何地方或任何人那里买东西——只需点几下鼠标就行。这些发展需要更快的适应能力，而适应能力则需要有组织的学习流程，例如批判性思考、批判性谈话以及实验等。

越来越快的变革步伐也带来了不稳定性，导致最有竞争力的优势减少、产品和上市公司的生命周期缩短，上市公司首席执行官的任期也跟着缩短。因此，战略决策必然会变得更灵活更分散。为了掌控风险，数据驱动的战略决策也成了必要。

数据的数量之大、可及性之广和生成速度之快要求组织持续学习才能站稳脚跟。数据越多，知识产生得越快，仅一个人知道答案的情况就越不可能出现。组织需要超越政治和自我的合作与建设性讨论的流程，更认真地思考，更有效地沟通，更好地决策以及对未知事物保持好奇心，这些都十分重要。

学习的科学

本书讲的是如何学习。怎样才能学到最好？哪种组织环境对学习有益，哪种对学习不利？学习流程中需要的是什么？为了学得更好更快，个人应该具备哪些能力？《学习的科学：如何学习得更好更快》为个人、团队领导、管理者以及任何组织的领导者所写，可以从两个不同的角度加以阅读。其一，个人角度，即“我怎样才能成为一名更优秀的学习者？”；其二，组织角度，即“我怎样才能让他人以及公司内部人员学得更好？”

“商业学习型组织”的概念并非新生之物，至少已有五十年的历史。 1990年，彼得·圣吉出版了具有里程碑意义的著作《第五项修炼》，“商业学习型组织”这一概念风靡一时。之后，很多以“商业学习型组织”为主题的书籍相继出版。那么，为什么你需要读本书呢？

原因在于，在过去的二十五年里，有关学习科学的研究已经有了相当大的进展，神经科学、心理学和教育学领域尤为显著。而从应用的角度看，围绕高可靠性组织2和高倍速高变化环境开展研究的领域亦是如此。这些有关人如何学习、情绪在学习过程中的作用以及妨碍或促进学习的环境因素等的研究进展，需要被以便于理解和应用的方式全面深入地介绍到商界中，这就是本书的写作目的。《学习的科学：如何学习得更好更快》旨在对以上科学研究加以综述并回答以下两个问题：

1. 如何学得更好更快？

2. 如何建立比竞争对手适应性更强且学得更好更快的组织？

本书不是学术论著，不尝试对所有涉及学习的研究做全方位综述或总结，只介绍与上述两个问题相关的重要概念。考虑到这一点，在选择所用材料时，我对其相关性与重要性有自己的判断。这些判断基于我多年来对450篇学术论文和60本跨学科书籍的研究，也受我自身在认知教育心理学领域的教育经历以及30多年商界经验的影响。同时，过去12年教学、研究、写作以及向企业高管与其他管理者提供咨询，以帮助他们提高组织学习能力和实现组织内变革的经历，也进一步为此提供了依据。最后，本书内容荣幸地得到了两位杰出认知心理学家的审阅：一位是杰出的学术研究人员兼作家，另一位是优秀的应用型研究人员兼作家。总的来说，我的目标就是跨越学术藩篱，向读者介绍最具相关性的研究发现，重点介绍你在日常经营和战略计划中可以实施和践行的学习方法和学习过程。

既然《学习的科学：如何学习得更好更快》是关于学习的书，那让我们先从第一个问题开始。猜一下这些话是哪位首席执行官说的：“我们如今所处的环境竞争更加激烈。这意味着，我们必须比未来的对手学得更好、更快。换句话说，我们必须在竞争激烈的学习环境中占上风。”

在你猜测之前，这里有一些数据值得思考。

● 1980年，一家公司持续位列标准普尔500指数3榜的平均时间是三十多年。如今，这一数字大约仅为18年，并且预计仍会下降。

● 过去十年中，标准普尔500指数榜上的公司中几乎有一半被替换掉了。

● 如今，公司股票的平均持有期少于12个月。

● 如今，财富500强公司首席执行官的平均任期仅为4年零6个月。

透过这些数据分析，以及现在资本市场“短期盈利主义”的盛行，你在工作的时候，就可以很好地把握时局走势了。

那么，上面几句话是谁说的？你可能认为是一家技术公司或投资公司的首席执行官说的，其实这段话出自参谋长联席会议4主席马丁·登普西（Martin E. Dempsey）上将之口，他当时是美国陆军训练与条令司令部的司令。该司令部至少10年来一直在资助应用研究以实现“适应型领导”概念——可以不断学习的领导的可操作化。这个例子表明，学习型组织可以在各行各业出现。我认为，任何组织，不论规模大小，营利的或非营利的，上市的或私营的，无论哪个行业，成为学习型组织就会受益。我以为，本书列为研究对象的组织的首席执行官都可能说过那些话。

改善学习

我写这本书的目的是给你提供一个蓝图，借助这个蓝图，你可以改善自己的学习，改善组织的学习，建立一个学习型组织，或者将已有的组织转变成一个学习型组织。通过对有关学习、管理以及教育方面的研究加以综述，结合自身经历以及基于该领域已有的科学研究，我找到了一个建立高效学习型组织（HPLO）的公式。一个高效学习型组织需要有合适的员工，在一个良好的学习环境中，用正确的学习流程，不断更好更快地学习，从而超越竞争对手。

本书第一部分集中讲述学习的奥秘，帮助我们回答三个问题：哪些人是合适的人？良好的学习环境有什么关键要素？能加速学习的关键思考和谈话流程是什么？我们将从认知、情绪、动机、态度以及行为因素这些方面来审视学习，重点分析我们不学习的自然倾向，并找出缓解它们的方法。我们还会仔细研究那些良好的学习行为并讨论可以引发这些行为的组织系统。这需要我们关注组织领导者和管理者的动机、态度以及行为，研究诸如世界顶级设计公司IDEO （后文称IDEO设计公司）、戈尔公司、 Room & Board家居公司、美国陆军等学习型组织的做法。本部分最后一章是我对加里·克莱因（Gary Klein）博士的访谈。加里·克莱因博士是位科学家，有四十多年的心理学经验。他的研究以及关于决策和学习方面的思考，给本书第一部分中提到的许多课题带来了启示。

本书第二部分对三个典型企业实践学习的成功科学案例，进行了深入的分析研究。组织各不相同，但给我们的启示同样具有实用和借鉴意义。三家典型企业代表，一个是桥水联合基金公司，它是全球最大的对冲基金公司，我们将深入讲述促使桥水基金公司取得骄人业绩的独一无二的学习“机器”。此外还介绍了美国陆军依赖学习而建成的科学组织。第二个是美国著名财务软件公司财捷集团。财捷集团一直是高绩效的公司，却决定通过变革企业文化和领导模式，借助“精益实验循环”转型流程制度化，成为先进学习系统的卓越企业。重点介绍了转型是如何要求公司大多数高管通过学习改变自身行为的。第三个则说的是有一百多年历史的快递巨头联合包裹服务公司（UPS）。在一百多年里，该公司以员工为中心的学习系统，从错误中学习，一直驱动着公司不断做出适应性的变化并持续进步。

本书阐述了通过学习以及构建学习型组织策略，打破反思性思维方式、僵化的心智模式以及较强的自我防卫系统，保持开放心态，采用批判性思维工具，强化创造力和专注力，成为真正优秀学习者的科学学习法。为个人、组织领导者提供关于学习、思考和决策的革命性指南。

学习方法

我希望你们很多人都相信自己是善于学习的人。关于这一点，本书会提出一些问题。在读到我们自己的反思性思维方式、僵化的心智模式以及较强的自我防卫系统时，请你们保持开放的心态。我预计，书中所讲的学习的奥秘会挑战你们关于如何学习和如何在组织中促进学习的很多观念。每章的结尾都附有主题小结、付诸行动。有关学习的书应该是紧跟实践的，而产生新想法时就抽时间反思并记录下来的做法已证明对学习有促进作用。

在整本书的阅读中，你会遇到几个相契合的主题。其中两个分别是：（1）个人学习与组织学习是一个变革的过程，这个过程必须从情绪上推动，并且必须要得到批判性思考与合作过程这样制度化的推动；（2）学习的质量与能学多少很大程度上受领导者和管理者（包括老师、班级）的态度、观念以及行为的影响。我希望本书内容能引起你的关注并帮你学得更多，变得更优秀。

保持好奇心吧，朋友！

1　专业荒废：一种专业在某人实践领域之内就目前而言是可运用的，但在从事此后的业务时，知识、理论和技术就力不从心。这不是由年龄原因而引起的能力退化，而是由于不能再学习和运用新知识和新技术造成的。

2　高可靠性组织：指那些由于无法承受失误所带来的巨大人员和财产损失而对安全性、可靠性提出较高标准和要求的特殊组织，例如高压电网控制中心、空客控制中心、医院急救中心、人质解救小组等等。

3　标准普尔500指数：美国第二大股票指数，观察范围覆盖美国的500家上市公司，其组成股票由一个委员会择选并更换，评选非常严格，股市代表性极强，甚至足以显示美国经济的兴衰。

4　参谋长联席会议：由美国陆海空各军种指挥官组成的机构，主要职能是三军之间的协调和进行合作参谋。参谋长联席会议主席是参谋长联席会议的首长，也是美国法定最高级别的军职，是美国总统、国防部长、国家安全委员会和国土安全委员会的首席军事顾问。