1.3 华为变革管理案例解析

增长是一个主旋律，本节将从增长的角度给大家做一些分析，同时从管理和变革的角度来看华为是怎么做的，以及怎么去管理你的变革，这个也非常重要。因此，本节分享的主题就是华为的变革与变革的管理。

1.3.1 走出混沌

1994年，华为销售收入达到5个亿。5个亿却让任正非犯了难，他在思考如何才能分配好这5个亿的销售收入带来的利润，才能持续激励员工为企业创造更大的价值。对于这个难题，任总希望寻求外部专家的帮助来解决，于是在1995年聘请彭剑锋教授来解决如何给市场部分钱的问题。

这是彭教授在华为接手的第一个项目，彭教授总共为华为服务了8年，在这8年时间里，完成了大大小小38个咨询项目，其中最为著名的，当属起草《华为基本法》。基本法在1998年正式发布，任正非对基本法有非常高的评价，认为它能够统一公司员工的思想，同时钦佩人大教授的管理智慧。《华为基本法》不仅统一了华为人的思想，凝练了企业价值观，还吹响了华为变革的号角。

在《华为基本法》发布的同年，任正非计划华为的业务要进入海外市场，但是对于海外市场到底是什么情况尚未了解。基于此，任总决定先进行实地调研，于是在1997年圣诞节的时候就去走访了美国休斯公司、惠普公司、IBM公司以及贝尔实验室等高科技公司。参观贝尔实验室时，任正非感触良多，感慨科学技术对人类进步真的产生了非常巨大的影响。

回国后，任正非作了四个决定。第一个是向印度学习先进的软件技术；第二个是向美国学习创新精神；第三个是向德国学习质量管控，向日本学习精细化管理，向美国学习创新管理；第四个是对华为现在影响最深的，就是对标IBM进行学习。

于是，华为从对标学习IBM开启组织变革的征程。在这一过程中，华为依旧在不断思考，思考在企业飞速发展的时候，如何给企业换上火车的轮子，思考华为是想成为别人的盘中餐，还是想成为浴火重生的火凤凰，不断进行涅槃。华为就是通过变革去不断寻找这些问题的答案，这就是华为面对困境时，追求自己目标时进行变革的动因。因此，对于变革，首先要明确为什么要变革？其次是变什么，怎么变？然后就是变革怎么管理？

1.3.2 变什么

企业变革要变什么呢？华为认为变革应该从四个维度展开，见图1-3。

第一个对文化进行变革，文化是变革的基石，所以变革首先要从文化开始；

第二个对流程进行变革，因为流程是面向客户的，企业存在的价值就是满足客户需要，为客户创造价值，也就要遵从从客户中来，到客户中去；第三个对组织进行变革，以支撑流程，支撑战略，保证战略落地；第四个是对变革成果进行IT化，华为公司过去就有IT部，之后变更为流程与IT部，后来为了强调变革的质量，将流程与IT部叫作流程质量IT部。从华为该部门名称变迁中，足见变革要进行IT化的重要性。

图1-3 变革维度

1.3.3 怎么变

1. 文化变革

对于文化，要认识到文化的重要性。《易经》中提到，资源是会枯竭的，只有文化才会生生不息。文化是什么？文化是保证组织形式里的个体，能按照同一种语言，同一种动作完成组织赋予的职责。一个组织必然会出现矛盾和冲突，但是当存在矛盾和冲突的时候，大家能够被牵引着朝一个共同的方向思考问题、解决问题，那么企业反而会在矛盾和冲突出现后进一步成长，这就是文化的作用，文化的魅力。

华为早期的文化，是喊口号的文化，唱歌的文化。华为早期的文化是朴素的，通过喊口号、唱歌的方式来表达华为倡导的价值观。但是这种早期文化是比较零散的，直到《华为基本法》的出台，才统一华为的思想。

华为也非常重视文化价值观，文化价值观让华为员工同力同心，共同向华为的战略目标前进。

在2005年，华为的海外销售额已经与国内销售相差无几了，华为认为自己之所以能适应不断加快的海外节奏，不断扩大海外市场的市场份额，依靠的就是文化价值观的吸引力来广聚天下英才。后来华为在2008年还发布了《华为核心价值观》，确立了华为核心价值观是“成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、志诚守信、团队合作”这24字。2011年，华为的价值观就正式确立为“以客户为中心、以奋斗者为本”。

以客户为中心，是华为对外经营管理的纲要；以奋斗者为本，则是华为内部人力资源管理纲要。这就是华为文化变革发展的过程。

2. 流程变革

对于流程，华为公司有四大执行类流程。

第一个流程是IPD（Integrated Product Development），产品集成开发，华为花费了七年时间搭建了该流程。

第二个流程是MTL（Market to Lead），从市场到线索，主要描述进入市场的产品到客户购买意向（线索）。一般而言，IPD产品开发流程结束，产品发布、上市要尽快衔接后续的营销活动，使得客户有购买意向，或是购买线索，为此华为会进行展会、宣传、品牌推广等营销活动。通过MTL快速找到合适的细分市场，并在合适的时机介入合适的细分市场，找到合适的客户，用有限的资源创造更多的线索和机会点甚至是合同等等。

第三个流程是LTC（Lead To Cash），从线索到回款，端到端贯穿公司运作的主业务流，承载着公司最大的物流、资金流和人力投入，这一流程华为花费了九年的时间搭建。在公司初期，客户就称赞华为的销售是一流的，但华为并不满足于此，想要将销售从一流做到超一流，于是就踏踏实实地搭建LTC流程，流程完善之后，华为的销售能力的确有了质的飞跃，在销售市场上所向披靡。

第四个流程是ITR（Issue to Resolved），从问题到解决，是从问题发现一直到问题得到解决的端到端横向拉通的流程。

对于执行类流程，要清晰地梳理出来，确保能够帮助业务活动来为客户创造价值（详见图1-4）。

图1-4 华为三大流程分类

华为内部除了执行类流程，还有使能类流程以及支撑类流程。

使能类流程响应执行类流程的需要，用以支撑执行类流程的价值实现，包括开发战略到执行、资本运作、管理客户关系、服务交付、供应链、采购以及管理合作伙伴等流程。

支撑类流程是公司的一些基础性流程，为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在，包括人力资源管理流程、财经管理流程、管理业务变革&信息技术流程等。

以上就是华为的各个流程，其就是在借鉴IBM，总结自身流程运作管理后，整理出的一套全球流程管理规则和制度。与此同时，流程要反映业务的本质，尤其是要完整系统地反映业务的本质。

3. 组织变革

华为的组织建设遵循着一个原则，就是让能够听见炮火声的人去呼唤炮火，通俗地说就是让身居一线的员工向整个组织传递市场上客户的需求，也就是面向客户建立组织。

在2010年国庆节期间，任正非与华为的高管们在意大利的西西里岛上召开了一次战略研讨会。会议上，任正非制定了一个目标，就是实现一千亿美金的目标。华为要超越美国思科，成为全球通信行业的top 1。这就是任正非在会议上提出的公司愿景，同样也是公司的战略意图。

那么，应该如何落地呢？

首先，任正非决定成立四大BG组织来支撑战略目标的实现。此前华为已经成立面向德国电信、法国电信、中国移动等客户的运营商BG，还有为宝马、奔驰以及石油、电力等大型企业提供服务的企业BG，针对手机、计算机等产品的消费者BG。华为正式宣布成立第四个BG，也就是云业务BG。众所周知，云和AI是未来业务发展的增长点。四大BG成立以后，就可以面向客户去建立研发组织、服务组织、销售组织等。

这就是面向客户建立组织，也是其他企业进行组织变革时可以参考的组织结构建设原则。

4. IT 变革

华为的数字化转型之路始于2016年，在此之前，如同其他传统企业一样，华为也经历过信息化阶段，即将流程搬到线上。其典型运作方式是：将各个流程节点的结果信息录入到系统中，如ERP、OA、BI等，但作业、管理、决策等依然是在线下。

数字化转型是在信息化的基础上，将作业、决策、管理、指挥均搬到线上，提升以用户为中心的业务体验，敏捷、快速地响应用户需求，端到端地提升整个分工链条的效率及质量。 

这个过程带来企业内部IT运作的巨大变化。华为采用对象数字化、过程数字化、规则数字化思路，通过把现实世界中的对象进行数字化，将业务流程、业务规则纳入了数字化轨道，除了传统系统中产生的Record数据之外，华为还利用各个触点感知海量的Signal数据，再通过算法和人工智能形成认知，以及时、高效地支撑运营、决策。

基于数年的探索实践，华为深刻地体会到传统企业开展数字化、智能化转型需注意几个关键点：

第一，使用AI需要从海量、重复的业务开始；

第二，人工智能要以数据优先，对传统企业来说，这意味着需要进行数据治理，把AI嵌入数据流产生业务，稳定、及时地构筑服务平台，搭建数据神经网络；

第三，人工智能要实现普及化，必须将数据分析及人工智能平民化，传统企业分工细碎，需从“列”的革命中，探寻数字化转型的价值和呈现，做厚数据和智能的黑土地；

第四，人才、文化的培养十分关键，要实现数字化、智能化转型，需要进行业务、人才的变革，才能助力转型成功。

1.3.4 如何做好管理变革

在明确变革变什么，怎么变之后，就应该思考如何有效管理变革？

首先，要明确变革的目的。变革不是简简单单为了让干部和员工的工作生活变得更惬意，更多是为了提升组织创造价值的效率，让公司创造的价值从10亿到100亿，从100亿再到1000亿，让企业能够站在更高的平台，这也能给干部和员工带来更多的利益。当然，组织要谨慎处理好变革带来的利益再分配问题。

其次，就是一把手要强有力地引导和推动变革的执行。比如华为当年对标学习IBM，任正非始终强调要先僵化地学习IBM五年，也就是IBM怎么做，华为就怎么做，在僵化地学习IBM3到5年之后，就可以进行优化将其固化下来，两三年之后再进行一下优化。经过这样的流程，就能将IBM的经验做法转化为华为的一部分。

整个过程的推动离不开公司最高层强有力的支持，尤其是对于干部的管理非常重要。华为就是对积极响应公司号召的干部予以提拔，对阻挠学习的员工予以调整。毕竟变革的成功率不是很高，如果缺少管理层力排众议的支持，就很难实现变革的目标。

再次，还需要确定参加变革的人员。华为开始变革时就致力于选拔组建一批坚忍执着的变革团队，其中变革项目经理必须要有十年以上业务经验、一定管理经验和带领团队经验的人来担当，而参与变革的员工也必须要有业务工作经验。与此同时，参与变革也可以成为高潜能员工的一次培训机会，因为通过变革能够加速这些员工的成长，这个方面与前文观点一致。

最后，变革时需要明确组织是秉持什么样的理念进行变革的。华为在变革时会遵循以下理念：第一，变革不是个别员工的事情，不是一把手一个人的事情，也不是公司管理层的任务，而是需要全体员工共同努力完成的目标。所以，要同舟共济，大家皆是船员，而不是乘客。

这幅漫画是IBM的咨询团队从华为离开的时候创作的，当时华为不少员工都非常担心，毕竟华为依靠IBM咨询顾问已经有七八年之久，对于自己能否将变革成果固化下来不是非常有信心。为了鼓舞士气，振奋军心，华为请深圳报业集团的一个漫画家画了一幅漫画，以此向员工传达虽然IBM咨询顾问离开了，但是华为的变革不能停歇，IBM帮助华为固化的思想、理念、方法和工具，仍然需要坚定不移地执行下去（详见图1-5）。非常重要的一点是要趁此机会，彻底地改变员工传统的理念、意识和行为，需要对员工进行赋能。

图1-5 华为漫画

于是，华为大学应运而生，它是一个职能机构，是变革的催化剂，能够对员工进行赋能，持续提升员工的变革能力。这个时候，培训赋能很重要，因为许多员工想要支持变革，但是苦于无从下手。

此外，变革要遵循“开放、妥协、灰度”，变革中不能妥协的是方向和原则，而达成方向和目标的过程则可以是迂回前进的。这不仅适用于变革，同样适用于管理，管理也不是一蹴而就的，“开放、妥协、灰度”是管理的最高境界。

1.3.5 变革对业务战略的推动如何

前面介绍了许多与变革相关的内容，但还没有明确提及变革与战略之间有什么关系。接下来，本节将会介绍变革会对战略目标、战略意图产生什么作用。

首先，让我们来看一下华为的成长曲线。从图1-6中可以看到，在华为的成长过程中也难免会遇到一些波折。IBM公司给华为 to B业务提供了巨大帮助，而华为近些年面临的最大的增长瓶颈，就是在to B业务已经实现三分天下占其一的情况下，应该如何发展to C业务，为什么to B业务顺风顺水，但是to C业务开展得举步维艰呢？

变革成果推动了组织战略不断提升，与此同时，一家企业的追求同样会影响战略目标的制定。

本章节末阐述了变革对战略的推动作用，在通过变革实现战略目标之前，我们需要思考在企业未来发展过程中，确定战略，落地战略，具体应该如何做，下一章会展开讨论。

图1-6 华为成长曲线