用九型智慧解读六维领导力

前面我们把九型人格是什么、九型人格的发展脉络以及九型人格学问的价值进行了相对全面的阐述。接下来我们要介绍另外一个重要工具——六维领导力模型。

在重点介绍六维领导力之前，我们需要先简单了解一下领导力学说的演进过程。通过我们的研究总结，领导力发展大概经历了三个标志性的阶段。

领导力发展的三个阶段

（1）第一阶段：特质学说

“特质学说”以美国心理学家吉伯（C. A. Gibb）提出的天才领导者应具备七项天生的品质特质为代表。吉伯认为天才领导者应该具备以下七个特质：

① 智力过人。

② 英俊潇洒。

③ 能言善辩。

④ 心理健康。

⑤ 外向而敏感。

⑥ 有较强的自信心。

⑦ 有支配他人的倾向。

这个特质学说曾经特别流行，现在也还有很多领导力的研究者在借用。但这种天才型的领导者是可遇不可求的存在。另外，时代在不断发展，组织分工协作也在细化，不仅需要集大成者的天才领导，也需要在组织各个模块中发挥局部作用的管理者，如果继续按这个标准去衡量与选拔管理者，肯定严重供不应求，适者寥寥。通过观察验证，我们觉得特质学说的第6点和第7点，对于一位卓越的管理者来说还是非常重要的，至于其他的特质，则不作强求。

（2）第二阶段：情境学说

“情境学说”由美国行为学派保罗·赫塞（Paul Hersey）和肯尼思·布兰查德（Kenneth Blanchard）提出。赫塞和布兰查德认为，管理者的管理方式应该根据不同下属的成熟程度的相关情境做出相应的调整。赫塞和布兰查德把下属的成熟度由低到高设定为四个阶段：M1至 M4。

M1：这类员工对于执行任务既无能力又没意愿，他们既不胜任工作又不能被信任。

M2：这类员工缺乏能力却有意愿从事必要的工作任务，他们有积极性，但缺乏足够的技能。

M3：这类员工有能力却没意愿做领导者希望他们做的工作。

M4：这类员工既有能力又有意愿去处理让他们做的工作。

情境领导理论模式使用两个领导维度：任务行为和关系行为。每一维度都有高有低，从而组合成以下四种具体的领导风格。

①指示（高任务—低关系）：管理者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。针对这种领导情境，应该采用的领导风格是S1命令式领导，简单理解就是“不讨论，管理者决定”。

②推销（高任务—高关系）：管理者同时提供指导性的行为与支持性的行为。针对这种领导情境，应该采用的领导风格是S2教练式领导，简单理解就是“讨论，管理者决定”。

③参与（低任务—高关系）：管理者与下属共同决策，管理者的主要作用是提供便利条件与沟通。针对这种领导情境，应该采用的领导风格是S3参与式领导，简单理解就是“讨论，下属决定”。

④授权（低任务—低关系）：管理者提供极少的指导或支持。针对这种领导情境，应该采用的领导风格是S4授权式领导，简单理解就是“不讨论，下属决定”。

赫塞和布兰查德的情境领导力是权威的领导力学说，广受政界、商界、学界认可。情境领导力的主要推论是：领导风格应随被管理者的变化而变化。相对于“特质学说”的关注重点在“管理者”身上，“情境学说”的关注重点则在“被管理者”身上。

情境领导力理论将组织内环境做了细分，但组织的竞争是深受外环境影响的，比如在组织的生存阶段和组织面临竞争压力时，衡量领导者能力的标准正是内外两种条件下产出的组织总绩效。因此，在日渐复杂的竞争环境中把领导者定义为个人的能力就不再适用，需要对领导力理论再加以创新。

（3）第三阶段：耦合学说

第三代领导力学说的代表理论——六维领导力，在以上两代领导力理论的基础之上，把影响领导力的另外两个重要元素“外部环境”与“领导集体”考虑了进来。

六维领导力代表的是领导力理论的第三阶段：“耦合学说”阶段。

六维领导力是由北大汇丰商学院领导力研究中心原主任杨思卓先生提出的。杨思卓先生通过对宗教、军事、商业、学术等领域的领导力的研究发现，领导力不是单一的力，而应该是一个能力系统。这个能力系统的根本在于“平衡”，因为万事万物的失败都在于失衡。

我们先用一张表（见表2-1）来说明一下六维领导力的发现之旅。

通过总结以上杰出人物的领导力经验，杨思卓先生画出了六维领导力的模型（见图2-5）。

杨思卓先生对领导力的定义如下：

领导力：以责任（duty）为核心、以目标为导向，激发团队潜能，进而创造组织绩效的能力系统。

领导力为什么是以责任为核心？这个很好理解，领导力的载体是管理者，管理者是做什么的？我们的答案是：管理者除了要带领团队成员取得好的绩效，更重要的是要为团队不论好坏的一切结果承担起责任。

管理者要承担起责任，可以通过“三组六力”来实现。

六维领导力的三组六力

（1）第一组力：学习力与教导力

我们称之为“一进一出”，进出要平衡。

学习力指的是提升自我、应变创新的能力。

教导力指的是启迪智慧、播种智能的能力。

学习力是众力之首与众力之源，管理者只有不断学习，才有可能不被时代淘汰。在瞬息万变的时代，管理者都应该明白一个道理，以前的“活到老学到老”已经过时了，现在是“只有学到老才有可能活到老”。另外，未来组织的能力呈现为整体能力，管理者不能仅自己与时俱进地学习，还要带动与不断教导下属一起学，继而形成组织先进性，而这就需要未来的管理者具备教导力。

（2）第二组力：决断力与践行力

我们称之为“一思一行”，思行要适度且一致，越庞大的组织越需要如臂使指的整体协作度，以达成“内部交易成本最小化”。

决断力指的是深思度势、英明决断的能力。

践行力指的是引领推动、达成目标的能力。

决断力与践行力这一组力首先强调再英明的决断，如果没有践行与推行，结果也是零；其次说明，“我们一直在努力”也不一定靠谱，因为如果决断错了，执行的高效反而会带来组织效能的耗散，越努力越会造成伤害。

（3）第三组力：组织力与影响力

我们称之为“一刚一柔”，刚柔要相济。

组织力指的是：优化结构、整合资源的能力。

影响力指的是：培植文化、统一思想的能力。

什么是组织力？就是管理者通过对组织内部的组织架构、制度流程、工具等的优化与整合，让组织的绩效达到事半功倍效果的能力。什么是培植文化、统一思想？一名卓越的管理者必须考虑用品格、思想甚至文化去引领下属。《道德经》更是写道：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。”这应该是对管理者在影响力方面最有高度的总结。

如何提升领导力水平

了解了六维领导力模型后，接下来大家最关心的应该是，一名管理者怎么通过六维领导力来提升自己的领导力水平。先来看一份通过测评得出的六维领导力雷达图（见图2-6）。

这位管理者的六维领导力评分为：决断力5分，影响力4分，践行力4分，教导力3分，组织力3分，学习力2分。

在六维领导力课堂，我们经常问学员，如果这就是你的领导力雷达图，接下来你会怎样去提升你的领导力水平？80%以上的学员都回答：首先补学习力，然后补教导力，最后补组织力。也就是从每一组力中找一个最弱的力来补，结果如图2-7所示。

如果是这种补法，那就说明：第一，很多管理者提升领导力水平的思路还是放在自己的短板上，没有思考清楚一个残酷的事实，那就是既然是你的短板，你是没有多大可能把它补到最高分的；第二，很多管理者根本没有考虑如何发挥自己的优势；第三，很多管理者更没有思考自己如何在“领导班子”里去借力互补，也就是靠管理团队中其他成员的对应优势来补齐自己的短板。任正非在接受中央电视台《面对面》栏目采访时，就非常直接地说道：“我对短板的态度就是，去你的，我不管了，我只管把自己的长板继续做好，然后再拼一块别人的长板不就行了吗？为什么一定要自己变成一个完整或者完美的人呢？”

所以，我们对管理者的领导力水平提升的建议是：

① 善补不足。这里的善补不是“不补”，也不是“狂补”，善补的意思是把短板补到及格就行，不能让短板严重拖后腿。

② 发挥优势。优势也就是天赋，我们相信任何一位管理者都一定会有天赋优势的方面。一位管理者如果连自己的优势都不懂得好好利用，这肯定是一件让人感到非常遗憾的事情。

③ 借力互补。我们经常说，事业兴旺需要黄金搭档，什么是黄金搭档？最重要的标准就是，在同心同德基础上的性格与能力的互补，譬如，李云龙与赵刚性格上冲动与谨慎的互补，能力上强执行力与善做计划的互补；比尔·盖茨与史蒂夫·鲍尔默性格上静与动的互补，能力上思考能力与行动能力的互补。

这就是六维领导力强调的“耦合”，在追求卓越领导力的过程中，需要把管理者、被管理者、管理团队、管理环境等元素一起考虑进去。

因此，我们需要这样一个能力系统去指导企业拥有耦合式领导集体。这时就会面临一个难题：作为管理者，你怎样才能快速准确地发现领导班子中各成员的优势并加以组合呢？

九型人格就是解决这个问题的良方：如果你能通过九型人格知道自己的性格和了解团队伙伴的性格，然后在“明自己”与“智别人”的基础上画出自己的六维领导力雷达图，你就可以知道如何去善补不足、如何去发挥优势、如何去借力互补，从而以最小的成本全面提升整个组织的领导力水平。

接下来我们就按脑区（核心型号6号质疑型、外化型号7号活跃型、内化型号5号理智型）、心区（核心型号3号成就型、外化型号2号助人型、内化型号4号自我型）、腹区（核心型号9号和平型、外化型号8号领袖型、内化型号1号完美型）的顺序进行全面解析，协助各位管理者找到觉醒自我的路径和唤醒他人的方法。