1.1　人力资源战略规划

情景再现：如何制定发展中公司的人力资源规划

刘强和杨华在2000年合伙创办了第一家名为“飞龙”的酒店。经过多年的艰苦创业，以“飞龙”品牌命名的综合性酒店已扩展到全国各省市大中型城市多达12家，而且发展前景十分看好。但是，继续使用公司创立以来所采用的组织结构，一种集权式的直线管理方式，这种成长的潜力就不会得到充分的发挥。主要表现在两位创始人越来越难领导好公司。比如，想要约见他们的人得早晨一上班就在办公室外排队等候，员工们越来越难得到对日常问题的及时答复，而要求快速反应的重要决策经常被耽搁。

2005年他们认识到了这个问题，研究决定着手重组组织架构。他们将公司分解为不同板块分别管理各个饭店、茶楼和娱乐场，并分别配备一名独立的责任人掌管各个板块。这些经理都被授予足够的权利去经营和扩展他们各自的部分。各板块负责人负责日常工作，在人员安排和财务方面有一定的决定权，但要定期向他们汇报工作，在重大决策问题上还是要由他们来决定。

组织架构上的变革为企业带来了明显的效果。公司效益、利润增长明显上升，公司的年收益增长达25％。2008年之后公司规模进一步扩大。在全国8个省市建立了营业部，酒店数增加至30家，网点营业额达到了6亿元人民币。这时，公司在管理上又出现了一些难以协调的问题。如由于地区上的差异，在绩效管理和薪酬管理方面存在着许多不同，而公司要求实施统一的管理模式，人员不如以前稳定，顾客的投诉越来越多。伴随企业区域性扩张，企业凝聚力下降，尤其是对于外地员工，他们对公司的信息来源只能从区域主管处获得，对公司整体发展了解较少。

新一轮的变革又将开始。他们要求人力资源部经理拿出一个符合公司新发展状况的人力资源规划。

【案例分析】从以上案例可以看出，该公司在2005年以前，采用的是一种直线制组织结构，该结构便于控制和统一指挥，适用于小企业，在一定时期内推动了该公司的发展。但随着公司规模的扩大，直线制组织结构已不适应。2005年后公司着手变革，建立了事业部制，并进行了有效授权，再次推动了业务的发展。因为事业部既保持与公司的统一，又使其具有高度的灵活性，更适应市场变化。

【实务指导】从人力资源管理角度建议该公司可以从以下方面进行改革：①按地区调整原有事业部制结构变为建立战略网络型组织结构，如成立分公司、子公司等。使组织结构与公司发展相适应；②在企业扩张的同时，注重打造企业文化，形成企业凝聚力。以共同愿景和使命激励员工，沟通公司发展目标强化执行力，倡导领导力及行为标准构筑员工的核心能力；③制定符合各地状况的人力资源管理制度；④做好人力资源规划，保证人才供给满足企业发展速度；⑤建立新的培训管理制度，提升员工的服务技能和服务质量；⑥不断完善薪酬制度，同时还须注意结合当地劳动力市场和各地经营状况；⑦根据当地的业务发展，改善绩效管理制度，有效地提高员工绩效。