3.1 企业基本情况简介

在商业计划书中，正文的第一部分就是企业介绍。它是整份商业计划书的奠基石，相当于一个项目或者产品的出身背景。拥有良好的出身背景，项目的运作才能事半功倍，这也是赢得投资者青睐的条件之一。

企业介绍这部分时需要涵盖多方面内容，创业者主要从四个方面来着笔：企业组织架构、企业管理层构成、企业控股结构和企业内部控制管理。这四个方面的介绍可以为投资者展现企业的专业性、规范性。而且从宏观角度看，这部分内容可以体现一个公司的发展是否成熟，在竞争市场上所处的地位；从微观角度看，可以判断一个公司的制度是否严谨，企业自身有哪些优势。

3.1.1 企业的组织架构

组织架构是一个企业对部门的分类设置、职能的划分以及实现工作流程顺利进行的基本保障。组织架构是对于决策权和各部门分工协作的系统划分，它根据企业的目标把企业自身所拥有的各方面人才合理地配置到各个重点位置，规范确定各部门活动的时间、条件、范围等，保障各部门之间的稳定性。

没有组织架构的企业，相当于没有根基的楼房，只要强风一吹就有坍塌的可能性。创业者在商业计划书中设计组织架构时，只提供一个组织架构是不行的，还要保障它的合理性。不合理的组织架构，一方面会使部门设置臃肿，各部门之间的职权划分不清楚，工作中对于事务的责任相互掣肘推诿；另一方面会导致公司内部信息传递不畅通，甚至出现错误信息，导致错误的决策判断，造成公司内部资源的严重消耗。

而一个合理高效的组织架构能在很大程度上释放一个企业原本该有的积极能量。它明确每个部门的作用和价值，各部门之间相互配合，更好更快地完成企业在每个阶段的目标，为企业的决策和发展保驾护航，得到高质量的回报。这是投资者所青睐和认可的。

下面为创业者介绍组织架构的类型，以及这些类型适合怎样的企业，以便创业者合理地选择适合自身企业的组织架构。

1. 扁平型架构

扁平型企业架构适合学习型团队，它可以充分发挥每位员工的创造能力，而在管理、权利、等级等方面的界限则十分模糊，员工之间或者部门之间的自由空间相对较大，能促进企业的内部沟通，建立人性化的、可持续发展的团队组织。但是这种架构对于人员的主观能动性要求很高。在此架构里，企业各部门人员需要拥有一种认识环境、适应环境，并根据具体环境转变的能力。扁平型架构示例如图3-1所示。

扁平型企业架构优点在于拉近了员工与领导之间的关系，能让领导更了解基层，员工拥有更大职权可以促进企业内部疑难问题的解决。同时公司内部信息传递快、质量高，促进了决策的准确性和时效性。但是相对应的也有一定的缺点，如权力分散不易受控制，主管人员管理幅度过大，涉及面广，无法对某一项事务进行深入管理。这种架构对主管人员的素质以及综合能力要求过高，匹配度相对较低。

2. 智慧型架构

智慧型企业架构也被称为C管理模式，是一种将西方企业管理概念与国内具体国情相结合的企业架构。2008年的全球性金融危机致使欧美企业大量破产倒闭，甚至有一些全球知名企业也在一夜之间轰然倒塌。这场金融风暴引发了经济学家对于资本主义自由市场经济的质疑。中国特色社会主义市场经济也因此得到了经济学家的重视，这就是C管理模式的独特价值。下面用一张图来展现智慧型企业架构，如图3-2所示。

由图3-2可见，智慧型企业架构职能分工明确，各部门员工可以在自己部门范围内做好上传下达的责任事务。其优点是职责分工明确、办事效率高、专业性强，人员和制度的管理更加深入，降低了管理层的管理强度，可以减轻其负担。缺点是不利于横向联系，无法处理所负责范围以外的事务，管理不灵活，而统一领导决策也会受到多方面因素的制约。

3. 金字塔型架构

金字塔型企业架构包含多种类型，主要有直线制、职能制、直线－职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制等，在此不一一赘述。下面用一个案例来展现创业者在撰写商业计划书时，对企业组织架构的选择。

海伟电商的金字塔型组织架构，如图3-3所示。

每个部门分别管理不同的工作项目，运营总监负责整体的决策、管理与运营；商城主管负责协调各部门之间的工作、设计商城的整体风格、执行运营方案；商城设计、企划推广、客服中心、仓储配送、财务部，各部门完成各自的本职工作，并且与其他部门相互配合，促进企业共同发展。

上述案例是海伟电商的金字塔型组织架构，由于企业的类型、规模、涉及的领域都不同，所以并没有一种完美的企业架构供所有企业完全复制。但是万变不离其宗，创业者在撰写商业计划书时应该根据企业的规模和优势、特点选择适合的组织架构，这样对于企业的发展、资源的合理配置都有促进作用。

最后，给予创业者一些关键性提示。企业架构的设计需要考虑四个方面的要素，包括职能的发挥、管理层次的需要、管理部门的划分及职责与权利。而影响企业架构设计的因素有企业的规模、企业的发展战略、所处的市场环境、人脉条件、企业的技术优势、业务的独特性、信息化建设。希望以上的关键点能对创业者在组织架构方面的设计有所帮助。

3.1.2 企业管理层构成

企业的管理层是指公司内部处于管理地位的人员，其对于企业负有管理责任。这种管理一般涉及资金、物品、人员、业务、成本、销售等多方面。管理层职务一般设有董事长、总经理、各部门总监、经理、主管等。根据企业类型的不同，名称会有变化。

创业者在撰写商业计划书时，要向投资者展示企业的管理层架构的价值是什么，它是如何有利于企业的管理决策、加快管理决策的速度和保障管理决策的正确性的。要知道，管理层是企业经营中自然产生的，它的层次是根据企业规模变化的。企业规模较小，可能只有一层管理层；企业规模变大，大量的管理工作超出了第一层管理人员的负荷，则衍生出第二层管理层，以此类推。管理层数的增加，一方面能实现分工管理，这样更能体现不同管理层次和管理者的专业性；另一方面又增加了企业的成本和资源的消耗，分权也造成主要负责人对于企业整体控制权力的流失。

一般来说，管理层划分为三个层次：基层管理、中层管理、高层管理。为了让创业者更容易理解，下面通过表格来展现，如表3-1所示。

基层管理，主要负责管理企业内部的具体生产和操作事宜，所掌握的信息资料比较详尽，一切按照原订计划有条不紊地进行，最终获得预期收益，冒险度低。这类管理人员在企业内部视野比较窄，思考事情也就是近几周或者一个月的事。

中层管理，负责对基层管理事务的监督审核，当有特殊情况发生时提供修改建议，在获得预期收益的同时，最好还能获得其他收益。这类管理人员对高层的创新决策有更加深入的研究，给予基层管理具体指导。他们的信息来源是以企业内部为主，外部为辅，得到的企业内部信息也基本就是重要信息的汇总，视野属于中等，考虑的问题维持在0.5～2年，具有一定的冒险精神。

高层管理，监控基层和中层管理者对于事务的完成情况，他们的信息来源一般是以外部为主，企业内部为辅，拥有的信息具有高度综合性。这类管理人员拥有企业的决策权、人事任免权、协调外部活动权等权力，一般是企业的主要负责人。他们决定了企业是否开创新的局面，视野比较宽广，基本考虑企业未来3～5年的发展，敢于冒险，认为风险越高收益也会越多。

为了能够更好地实现企业的目标，企业设立了管理层。管理层的价值体现在他们为企业注入了活力，促使企业各种资源变成了产品。管理层是企业内部独特的存在，他们为企业的运行助力，为企业的事务决策和发展添砖加瓦。

另外，管理层有管理企业价值和创造企业价值两方面职能。

（1）管理层拥有管理企业价值的职能。企业是以盈利为目的的，所以管理层要通过管理企业价值为企业带来经济效益，让企业的预期计划变成经济价值成果，经济成果就是对于管理层和管理者付出的精力和管理能力的最好证明。

（2）管理层拥有创造企业价值的职能。管理层需要利用企业现有的人力、物力方面的资源，创造出比原来企业所拥有的更有价值的东西，以此增加企业的利润，拓展企业的领域，促进企业的可持续发展，向大众展现管理层的价值和企业的价值。

创业者需要注意的是，管理层次的设计是需要符合每个公司所涉及的行业和企业自身发展规模的，它的产生是响应企业需要的结果。

一家企业，经理坐在办公室里办公，下属过来请示，说仓库漏水了，是另一家企业的仓库空调漏水渗到这边的。这件事涉及其他企业，需要负责人出面解决，可能需要经理去和那边打个招呼。

经理本来想答应，可是考虑到自己手中还有其他任务，而漏水的事说大不大、说小不小，以往解决过不少类似事宜，无形中增加了自己的负担。于是，他便将这个任务交给下属，赋予他解决事情的权力，吩咐其解决好了汇报结果，解决不好再来请示。

半小时后，下属来汇报，事情圆满解决。后来，经内部商讨研究，任命这个下属为主管，以后类似大小的事务都由他来解决管理，减轻经理负担的同时，免除了不少麻烦。

由此可见，商业计划书中企业管理层的设计是根据企业内部事务的需要而来的，其又运作于企业自身。创业者需要注意，企业管理层的设计受四方面因素影响：管理幅度的有效性、企业效率的高效性、纵向职能的长度以及不同部门的特点。相信掌握了这些重点，结合企业自身情况，创业者一定能设计出符合企业优势的管理层架构，让投资者感到满意。

3.1.3 企业控股结构

在计划书的企业介绍部分，控股结构也是投资者比较在意的一个关键点。股权结构存在于股份公司，它是指在股份公司的总股份中，不同股东所持有的各类股份的比例和关系。股东可根据手中所持有的股票比例来享有相应的权利，同时也要承担相应的责任。

科技提高了人力资本与知识资本的价值地位，使他们与资本所有者共同拥有享受经济果实的权利。而传统的所有权和控制权也受到了相应的挑战，雇佣关系也会从“资本雇佣劳动”走向“劳动雇佣资本”的状态。选择好的股权结构，对企业未来的发展具有深远意义。

投资者比较关注自己投资之后所占的股份是多少，同时拥有的权利是怎样的。这就需要创业者在商业计划书中为投资者具体说明控股结构。

股权结构因其含义不同，类型也不同。一般来讲，股权结构拥有两层含义：一方面是指股权的集中度；另一方面又指股权的构成。创业者在撰写商业计划书时，可以从以下三种类型中进行选择。

（1）股权高度集中。股权高度集中是指股权集中在一个人手中，这种情况是在第一大股东拥有公司50%及以上的股份，对公司的决策与控制有绝对主导权的时候出现的。

（2）股权高度分散。股权分散是相对于股权集中而言的，是指股东人数众多，但每位股东所持有的股票数量较少，一般是每位股东所拥有的股份在10%以下，企业的所有权和经营权处于基本分离的状态。

（3）多位大股东。这种类型是指企业不但拥有第一大股东，其他股东也是大股东，他们手中掌握的股份都在10%～50%。

创业者在考虑以上三种类型时需要知道，股权的集中有利于企业应对突发事件，提高了决策的速度与力度。但却无法兼听其他各方意见，造成了独断专行的局面。而股权分散有利于权利各方的制衡，对待很多问题都可以采取民主投票的方式，但降低了公司的决策效率，提高了基层管理的控制权力，使股东对基层管理的监督力度下降。下面这个案例或许可以展示出股权结构方面的一些问题。

一位企业家由于经营不善导致企业破产清算，但是在这之前，他已经将自己的资产转移出去，成立了一家新的公司，分给自己前妻42%的股份，前任秘书占股11%，一位年轻的企业家购买了剩余47%的股份。

这家新公司本来很好地经营着，结果有一天，一份“无条件赠送”文件出现在了几位股东的面前。破产的企业家曾赠送前任秘书11%的股份，并要求她在自己前妻需要的时候无条件转赠。

年轻企业家知道这个消息之后大发雷霆，他说购买这家企业的股份就是为了成为第一大股东，拥有更多的控制权，享有更多的利润收益，而如今不知该如何是好。破产企业家的前妻知道赠送的结果并不会很好，便劝住了前夫，希望还是维持原有的股权结构，继续经营下去。

过了两年，这家企业排除万难发展壮大，但是鉴于日益严重的竞争趋势，企业决定注入新的血液。年轻的企业家在其他公司挖来了自己的好友，让他担任公司重要职务，同时也需要分给他相应的股份。最后经协商决定了新的股权分配：年轻企业家占股40%，企业家前妻占股33%，新人好友占股17%，前秘书占股10%。

对于案例发生的具体原因我们不做过多探究，只对股权的分配和变化予以分析。年轻企业家想拥有这个公司的控制权，所以购买了47%的股份。如果秘书将自己的股份无条件赠予企业家前妻，她将拥有53%的股份，占据绝对主导权。这不符合年轻企业家的主观意愿，而且股权更加集中，从当时的情况来看，会对企业的发展不利。而后期为了给公司注入新的人力资本和知识资本进行的股权变更，在一定意义上促进了企业的可持续发展。相信这个案例能给各位创业者在设计股权结构部分时提供一些参考。

3.1.4 企业内部控制管理

企业内部控制管理是一种监管方式，主要是对企业中的人员、财务、工作内容等方面进行监管。它是为了保证企业的经营管理在合法的情况下，正常有序地进行下去。但创业者在计划书的企业介绍中最容易忽视这方面的内容。

对企业自身而言，内控监管保证了企业的各项资产真实有效、准确及时。对企业员工而言，保证了企业员工工作内容与工作流程的效用与效率。可见，内部控制管理是有价值的，创业者需要在商业计划书的企业介绍方面进行说明。

下面来看看影响企业内控监管的要素有哪些。

1. 内部环境

内部环境决定了一个企业实施内控监管的程度与方式，它是内控监管的基础。内部环境一般包括企业文化、人力资本、审计政策、部门设置、权责分配等。

2. 风险评估

风险评估是指在实际经营管理中，企业对于影响控制目标的风险因素予以准确识别和系统分析，最终确定合理有效的应对策略。

3. 控制活动

控制活动是指企业依据风险监测得到的结果，制定应对策略，采取相应的控制措施，最终目的是将风险控制在可承受的范围内，缩短计划与实践之间的差距，尽可能好地完成目标。

4. 信息与沟通

信息与沟通是为了保障企业内部与外部的消息足够畅通，并且能有效地进行交流。企业需要拥有能及时、准确地搜集信息，并且传递一切与公司内部控制监管相关的信息的能力。

5. 内部监督

内部监督是对企业内部控制计划与企业实际控制情况相对照的一种检查，也是对计划效用的一种点评。若在监督中发现不切合实际或者有缺陷漏洞，需要及时加以改正，确保企业内部控制监管的价值地位。

创业者在制定企业内控监管制度时，除了要考虑上面五个要素，还需要按照下面三个步骤进行实践，分别是预测、控制和监督。

（1）预测：企业管理层通过搜集资本、人力、资源、经营活动等多方面的数据，并加以分析，计算出在未来发展中将会出现的相关问题，并制定有效的解决方案，予以应对。

（2）控制：以企业的预测和分析的结果为方向，运用合理的方式方法，对风险问题进行提前控制，控制对象包括资本、人力、资源、经营活动等。企业需要做到经营管理的公开透明、财务管理的真实严谨、工作流程的高效便捷。

（3）监督：内部监督为内部控制提供了保障。内部监督包括管理层之间的监督、员工之间的监督、管理层与员工之间的监督、财务监督、工作流程监督。其中，财务监督又包括企业对于财务报表、资金流等方面的监督。

本小节提出的五点要素和三个步骤，在一定意义上有助于创业者制订合理的企业内部控制监管计划。但还有其他的影响因素，那就是企业自身的规模和具备的商业优势。一份不适合企业的内控监管计划会降低企业的效率，产生内部麻烦，最终影响业绩和收益。

有一家财务公司，我们来看看它的计划书中设计的内控监管模式与实际业务执行的匹配程度。

商业计划书中显示，他们管理层设有总经理、部长、经理、主管等职位。市场推广部专员应部门领导要求，按照前期确定的流程执行，将“借款申请”“用章申请” 等提交上去。但是这个申请需要依次经部门主管、部门经理、财务主管、部长审批，最后到达总经理处。

由于总经理掌管整个公司的事务，还要兼顾整个公司所有审批的最后一关，异常忙碌。这项计划的审批历经一周也没有结束，类似的情况屡有发生，这降低了部门的办事效率，很多计划事务停滞不前。某位专员曾说：“不知道自己是应该提高工作效率，对得起自己的工资，还是应该就跟着公司工作审批流程走，不紧不慢地工作度日。”

后来，由于行政部比较忙碌，便抽调市场推广部的人员前去帮忙。刚开始的时候，本着一切为了公司好的原则，做事还算顺利。直至有一次，在采购物品的资金方面发生了一些纠纷，市场推广部人员受到财务部领导的责问。其中一位专员说：“本来不是我们部门的责任，部门领导也是本着义务帮忙的原则委派我们前去工作，但我们毕竟不是行政部内部人员，很多内部规则不甚了解，也没有人告诉我们，现在财务部的责问却落到我们的头上，让我们感觉自己里外不是人。”

以上这个案例体现出，这家财务公司的商业计划书中内控监管内容的设计与实际业务执行并不相符。

创业者需要注意，计划书中的公司内部控制监管模式，要做到权责分明。各部门的责任、权利、义务界限不清楚，会造成企业内部不必要的麻烦，浪费人力、物力、财力。而公司的实际工作流程无论是为了规避风险，还是对控制保证的监督，都不能以影响公司正常工作流程和降低工作效率为代价，因为这也会影响业务的拓展，降低业绩与收益。